INTRODUCCIÓN

El Banco Nacional del Ejército, Fuerza Aérea y Armada, S.N.C., es una Institución que pertenece al Sistema Financiero, como Banca de Desarrollo, teniendo como objetivo prestar los servicios de banca y crédito a un sector estratégico: La Fuerzas Armadas, para ello es necesario seguir adecuadamente cada uno de los procesos administrativos con lo que cuenta, sin embargo, por una mala administración surge una problemática en una de sus áreas, la Gerencia de Fondo Fijo y Ejercicio del Gasto, en su proceso de otorgamiento de viáticos y pasajes, por lo que el objetivo del presente escrito realizar un análisis a dicha problemática para establecer una nueva política que permita el manejo adecuado de los recursos otorgados, a través de destacar los conocimientos y habilidades que posee un administrador, para que, en conjunto con la alta dirección de la empresa, se alcance la eficiencia y se logren los objetivos, evitando pérdidas, mejorando la calidad de los servicios, fomentando el compromiso de sus empleados, generando un sentimiento de pertenencia con la empresa, evitando de esta manera, la rotación del personal por situaciones inherentes a la Institución.

El presente trabajo consta de tres capítulos. En el capítulo I se describe la problemática del caso, que servirá como base de discusión y análisis de la buena o mala administración en la Gerencia de Fondo Fijo y Ejercicio del Gasto.

En capítulo II se describe de lo general a lo especifico los conceptos teóricos que se van a desglosar sobre el tema y como se va relacionar con el objeto del trabajo.

Con el resultado del análisis de la problemática del caso, el capítulo III permite proponer una propuesta de solución y mejora en la administración del proceso de otorgamiento de pasajes y viáticos que realiza la Gerencia de Fondo Fijo y Ejercicio del Gasto.

PRESENTACIÓN DEL CASO

El Banco inicio operaciones el 15 de Julio de 1947, bajo la figura jurídica de una Sociedad Anónima de Capital Variable. Sin embargo ha evolucionado a la par del desarrollo experimentado por el Sistema Financiero Mexicano y actualmente se organiza bajo la figura de las denominadas Sociedades Nacionales de Crédito, Instituciones de Banca de Desarrollo que forman parte de la Administración Pública Federal, pero mantienen personalidad jurídica y patrimonio propios.

Ante la inminente modernidad al que nos enfrentamos día con día, es necesario evolucionar al mismo ritmo que nos marca el tiempo, es por ello que el Banco, se posiciona en el punto estratégico avanzando a paso firme para brindar a sus clientes un servicio eficiente, seguro y práctico, manteniéndose de esta manera siempre a la vanguardia.

Basándose siempre en sus principios estratégicos, dentro de los cuales se encuentra el "Ofrecer a los miembros de las Fuerzas Armadas una Institución sólida desde el punto de vista financiero y operativo, con compromiso y calidad en el servicio, cuyo quehacer logre incrementar su bienestar bajo estrictos criterios de rentabilidad acordes con su ubicación en el Sistema Financiero "

Basando en lo anterior , el Banco ha redoblado esfuerzos para tener presencia en todas aquellas comunidades militares y así poder ofrecer todos y cada uno de sus productos con los que cuenta, por lo que actualmente cuenta con 63 Sucursales, 271 cajeros automáticos, 10 Módulos IITV y 11 Módulos Consulares, pero sin embargo lograr esa presencia ha generado que personal corporativo de las diversas áreas, sucursales y módulos, se tenga que trasladar a cada uno de los lugares para realizar las actividades necesarias para cumplir con el objetivo que va desde la colocación de un cajero, una supervisión en sucursales y modulo, hasta la construcción de una sucursal o módulos.

Para que dicho personal pueda cumplir esos objetivos es necesario proporcionar recursos financieros para su traslado y permanencia por el tiempo necesario para concluir su tarea, por tal motivo y en cumplimiento al mecanismos que desde el 2007 implemento el Gobierno Federal para que la Administración Pública pueda otorgar dicho recurso (Otorgamiento de Pasajes y Viáticos) y que está perfectamente regulado, el Banco se ha sujetado a dicha normativa en la medida de lo posible, sin embargo, no cuenta con un procedimiento que permita realizar y aplicar adecuadamente el recurso otorgado para tal rubro, y debido a eso durante el 2013, año en el que el Banco obtuvo un crecimiento importante en operación, las salidas de los empleado, derivado de los compromisos pactados por el Banco se empiezan a incrementar cada día más las salidas de los mismos.

Empieza a ser insuficiente el personal asignado a dicha tarea, urgente la impartición de una capacitación y la necesidad de una reestructura urgente de la política de viáticos, que va generando un problema de operación, inestabilidad y pérdidas por no existir la forma de cómo recuperar el recurso otorgado.

Lo anterior, se ocasiona por la falta de políticas internas que nos proporcionen los elementos suficientes para realizar adecuadamente el procedimiento, aunado a la falta de capacitación y control del personal asignado.

A mediados del mes de octubre del 2014 se designó a Licenciada Mónica Ballesteros Romero como la nueva Gerente del área de Fondo Fijo y Ejercicio del Gasto dependiente de la Subdirección de Recursos Materiales del Banco Nacional del Ejército Fuerza Aérea y Armada, S.N.C., en lo sucesivo “El Banco”, el cual se encuentra ubicado en la ciudad de México, Distrito Federal. Quien es licenciada en Derecho, egresada de la Universidad Nacional Autónoma de México, de 31 años, quien contaba con nueve años de laborar en la Institución, desarrollándose la mayor parte del tiempo en el área de adquisiciones como Jefa de Departamento de Proyectos y Contratos.

Ella al comenzar a llevar a cabo el proceso de familiarización con dicha área, se dio a la tarea de conocer los procedimientos que en ella se llevan a cabo. Básicamente se realizan actividades de ministración del presupuesto asignado a fin de cubrir los gastos generados para la operación de las áreas administrativas de la Institución tales como Pago a proveedores, Fondo Fijo, Fondo Revolverte, Otorgamiento de viáticos y pasajes, etc.

La Gerente se percató de que, dentro de las actividades del proceso de otorgamiento de viáticos y pasajes, necesario para que el personal pueda cumplir con las actividades propias de sus funciones, entre ellas trasladarse a otras plazas ya sea dentro de la República Mexicana o en el Extranjero, existen una serie de irregularidades operativas y de incumplimiento a la normatividad establecida. Ello pone en evidencia el mal manejo de los recursos presupuestales asignados, originando que, al cierre de los ejercicios fiscales 2012 y 2013, no se cumpliera con el objetivo de recuperación de gastos en aproximadamente un 20% de los recursos otorgados, evidenciando una falta de control que permitió que los Servidores Públicos abusaran del beneficio. Por esta razón reconoce la necesidad de reexaminar y reorganizar la política existente, con el fin de alinearla a los objetivos institucionales del banco, hecho que es de suma importancia para asumir una nueva directiva..

Aunado a lo anterior, pese a que existe una normatividad externa para el otorgamiento de viáticos, no se cuenta con lineamientos internos robustos que permitan llevar a cabo eficientemente el procedimiento de otorgamiento del viático y pasajes. (Ver Anexo I)

La Gerente empieza analizar el problema y a diseñar diferentes instrumentos para obtener datos e información, revisó documentos, realizó pláticas con el personal y con las diversas áreas de la Institución a partir de lo cual, pudo llegar a las siguientes conclusiones:

Análisis de la situación a la que se enfrentó la Gerente de Fondo Fijo y Ejercicio del Gasto al asumir el cargo:

· Personal

La Gerencia de Fondo Fijo y Ejercicio del Gasto para realizar la recepción y atención de solicitudes [U1] [U2] [U3] de viáticos y pasajes del personal del corporativo, sucursales y módulos nacionales de la Institución, cuenta con dos personas, lo cual, resulta insuficiente, dada la carga de trabajo. Además, las jornadas laborales son extensivas, tal como lo muestra el siguiente organigrama:

Ocupación por área

Área Personal asignado Actividad preponderante
Gerente de Fondo Fijo y Ejercicio del Gasto. 1 Llevar a cabo la supervisión y control del otorgamiento viáticos y pasajes otorgados, supervisar las gestiones administrativas que realiza el Departamento de Pago a Proveedores.
Jefe del Departamento de Pago a Proveedores 1 Realizar las gestiones administrativas ante la Dirección de Contabilidad para que se realicen los pagos a los diversos proveedores de bienes y servicios.
Analista de Pago a Proveedores 2 Tramites de pago a proveedores derivados de pedidos y contratos.
Técnico especializado Fondo Fijo 1 Cubre actividades de personal en Fondo Fijo en periodo de vacaciones.
Técnico especializado 0 Vacante
Encargado de Operación Fondo fijo 1 Transferencias electrónicas y depósitos a módulos consulares y pagos de gestoría ante notarias.
Auxiliar especializado de Fondo fijo 3 2 realizan trámites de viáticos. 1 Tramites de fondo revolvente.
Auxiliar especializado de Pago a Proveedores 1 Tramites de pago a proveedores

· Presupuesto

El comportamiento durante los años 2012, 2013, 2014 revela que las comisiones que realizan los empleados de “El Banco” han aumentado en el Corporativo así como en las Sucursales Bancarias, lo que nos refleja la alta integración que tiene el Banco en todo su conjunto.

Total de viáticos 2012, 2013 y 2014.

[U4]

Como podemos observar en las gráficas, a partir de 2014, las comisiones y por lo tanto el otorgamiento de los viáticos y pasajes se ha llevado a cabo, en su mayoría, por parte de personal operativo, esto se debe al aumento de las comisiones fuera de plaza.

Funcionarios y Operativos

Asimismo, se analizó el comportamiento de la recuperación de recursos otorgados, los cuales, por normativa federal, es necesarios reintegrar al capital de la Institución. Ello se vio reflejado en que el 20% del recurso otorgado no es reintegrado, como es posible apreciar en el siguiente resumen:

RESUMEN VIÁTICOS NACIONALES CIERRE 2014
CONCEPTO # % IMPORTE %
VIATICOS REALIZADOS 1432 100% $6,600,000.00 100%
CANCELACION DE SOLICITUD DE VIATICO 31 2% $4,367.03 0%
COMPROBADOS 1210 84% $5,217,858.97 79%
DEVOLUCIÓN DE RECURSOS (NO UTILIZADO) 19 1% $57,774.00 1%
POR COMPROBAR 172 12% $1,320,000.00 20%

Asimismo, tal como se puede observar en la siguiente gráfica, en el 2014 se ve un claro aumento de los gastos no deducibles lo cual resultó perjudicial para El banco. Además, se infringió lo establecido en el Reglamento de la Ley del Impuesto Sobre la Renta en su Artículo 128-A, donde se estipula que los gastos no deducibles no deben a rebasar el 10% del gasto total siendo que, en esta ocasión se llegó al 11.30% del gasto total.

Derivado de lo anterior, la Gerente realizó un ciclo de pláticas que versaron principalmente sobre lo siguiente:

  • · Identificar si existe conocimiento de la normativa vigente tanto externa como internamente sobre el tema.

  • · Darse a la tarea de conocer tiempos y formas de cómo reintegrar el gasto.

El resultado del anterior proceso de exploración y análisis fue que para el personal de “El Banco” no es fácil identificar los valores que integran la cultura organizacional, puesto que no existe un elemento de identidad entre ellos y el Banco: al 70 por ciento de los empleados les otorga lo mismo, pertenezcan a la institución o no, y debido a que nunca se han realizado acciones para la recuperación del recurso, el tema no resulta de su interés.

Después de haber realizado dicho análisis y al ver los resultados que arrojó el estudio, la nueva Gerente se percata de que dicho recurso no es reintegrado en su totalidad, generando así, un problema grave ya que no debería suceder tal circunstancia, debido a que esto genera un menoscabo para la Institución. Tales incumplimientos normativos pueden llegar a originar una sanción para “El Banco”.

Otra arista importante a considerar sobre esta problemática era que, si se daba a conocer públicamente, se suscitaría un escándalo social, al ser el Banco una institución que atiene a un sector estratégico de la población: Las fuerzas armadas.

Asimismo, para el año 2015 se previó que existieran 1745 viáticos, lo que equivale a un importe de $6,917,665.73, que en comparación con el 2014 se incrementó un 29% debido a las inauguraciones de las diversas sucursales que se tenían programadas, tal como se muestra en la siguiente tabla:

Los anteriores datos demuestran la necesidad de un reanálisis y reorganización inmediatos de la política institucional, además de poner en marcha una labor de concientizar para todo el personal sobre el manejo e importancia de la buena administración de los recursos asignados, importante para tomar una nueva directiva.

La siguiente acción que se llevó a cabo fue informar al Subdirector de Recursos Materiales sobre los resultados derivados del primer análisis antes descrito. Dichos resultados son los siguientes:

  • 1. Para el personal de la Institución no es fácil identificar los valores que integran la cultura organizacional dado que no existe un elemento de identidad entre ellos y “El Banco”: al 70 por ciento de los empleados les da lo mismo pertenecer a ella o no; sigue ahí por preservar el empleo.

  • 2. No constan por escrito lineamientos robustos que rijan el procedimiento de viáticos en “El Banco” de modo que los empleados asignados a realizar esa actividad, llevan a cabo su trabajo como lo consideran más adecuado, sin ningún documento que fundamente sus actividades; así, cuando surge alguna situación problemática, en especial si diferentes áreas están involucradas, los empleados se responsabilizan unos a otros argumentando desconocimiento de sus responsabilidades.

  • 3. No se ha definido dentro de la Gerencia de Fondo Fijo y Ejercicio del Gasto, el procedimiento de cómo llevar a cabo dicha actividad, así como una visión, misión, objetivos y metas que indiquen una forma de hacer las cosas.

  • 4. No existe un informe mediante el cual se analice la información por lo que no existe una planeación formal.

Ante el conocimiento de la problemática antes descrita el Subdirector de Recursos Materiales solicita a la Gerente lo siguiente:

1. Elaborar y presentar una propuesta de cambio planificado y de procesos que le permita una mejora continua.

2. Defina qué etapas debe cumplir su propuesta de cambio planificado.

3. Determinar qué tipo de intervenciones y/o acciones propondría para asegurar un cambio sustancial-

MARCO TEORICO

3.1 ¿Qué es la Administración?

Es el proceso de planificación organización dirección y control del trabajo de los miembros de la organización y de usar los recursos disponibles de la organización para alcanzar las metas establecidas.[1]

La administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan con eficiencia los objetivos específicos. [2]

3.2 Proceso Administrativo

Según los escritores James A.F. Stoner, R. EdwarFreeman, Daniel R. Gilbert Jr. La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización tal y como se ilustra en la siguiente figura:

Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas, se habla de la administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales, desempeñan ciertas actividades administrativas básicas, así coma las relaciones y el tiempo que involucran.

Planeación: Los planes presentan los objetivos de la organización y establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos. Además, los planes son las guía para que (1) la organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos;(2) los miembros de la organización desempeñen actividades congruentes con los objetivos y los procedimientos elegidos, y (3) el avance hacia los objetivos pueda ser controlado y medido de tal manera que, cuando no sea satisfactorio, se pueda tomar medidas correctivas.

Los planes preparados por la alta dirección, que cargan con la responsabilidad de la organización entera, puede abarcar plazos de entre cinco y diez años.

De acuerdo al proceso del management en una concepción holística, del Dr. Joaquín Servando Flores Curiel, el proceso de la Administración se debe basar entre otros, en los siguientes aspectos:

P L A N E A C C I Ó N Determinación de la misión y objetivos y de los cursos de acción para lograrlos.
Filosofía Son las creencias que establecen patrones de comportamiento e inspiran las acciones hacia la consecución de los resultados de una organización.
Valores Son la convicción de la organización y tiene una base moral. Son los pilares de la religión corporativa.
Visión Conceptualización clara de los que debiera ser el futuro de la organización, una dirección hacía la cual avanzar.
Misión Definición hacia la clase de negocio al que se encaminan todas las actividades. Es la razón de ser de la empresa. Su propósito último.
Metas/ objetivo general Determinación genérica de los resultados que se quieren alcanzar. Objetivos Generales.
Objetivos Establecimiento en forma clara, concisa, cuantificable y medible de los resultados específicos que se desean lograr.
Métodos Detallan en forma exacta cómo ejecutar una actividad previamente establecida.
Programas Son planes que comprenden prioridades, secuencia de actividades, personas responsables y el tiempo requerido para realizarlos.
Presupuestos Un estado de los resultados esperados, expresados en términos numéricos. Determinan el origen y asignación de recursos para un periodo determinado. [3]

Organización: Proceso para comprometer a dos o más personas para que trabajen juntas de manera estructurada, con el propósito de alcanzar una meta o una serie de metas especificas. Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organización.

Organizar es un proceso gerencial permanente ya que las estrategias se pueden modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organización se pueden mejorar, para lo cual existen 4 pasos básicos:

  • · Dividir la carga de trabajo en tareas que puedan ser ejecutadas en forma lógica y cómoda, por personas o grupos.

  • · Combinar las tareas en forma lógica y eficiente . La agrupación de empleados y tareas se conocen normalmente como Departamentalización.

  • · Especificar quien depende que quien , esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía de la organización. (tramo de control)

  • · Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha información. Este proceso se denomina como coordinación.

Delegar es asignar a otra persona la autoridad formal (poder legítimo) y la responsabilidad para desempeñar actividades específicas. Los gerentes deben delegar autoridad en lo empleados para que la organización funcione con eficiencia.

ORGANIZACIÓN Estructuración de las funciones, jerarquías, puestos y actividades con el propósito de lograr los planes
Diseño estructural Funcional, geográfica o por territorios, por clientes, por procesos o equipo, por producto.[4]
Departamental

Dirección: Proceso para dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una organización entera, con respecto a una tarea. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes, al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.

Liderazgo. El liderazgo es el proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo. Esta definición tiene 4 implicaciones importantes:

  • · El liderazgo involucra otras personas; a los empleados, los seguidores, miembros de un grupo, dada su voluntad para aceptar las ordenes de un líder, ayuda a definir la posición del mismo y permiten que transcurra el proceso de liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades de liderazgo del gerente serian irrelevantes.

  • · El liderazgo entraña una distribución del poder entrega los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

  • · Es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. El poder para incluir nos lleva al cuarto aspecto del líder.

  • · Este aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta de liderazgo de un líder puedan elegir con inteligencia.

DIRECCIÓN Guiar los esfuerzos del grupo social para alcanzar las metas de la organización.
Cambio Cultural Orientar al logro de superar la brecha entre la cultura laboral actual y la ideal
Manejo de conflictos Habilidad para confrontar y resolver desacuerdos interpersonales Formas de manejar un conflicto, colaborando, negociando, evitando, cediendo, luchando.
Coordinación Crear y mantener relaciones entre todos los recursos de la organización, armonizando actividades, funciones y esfuerzos para alcanzar eficazmente los planes señalados.
Supervisión Función de asignar y evaluar las actividades de una o más personas en un esfuerzo común para mejorar la calidad y la productividad.
Delegación Consiste en asignarle a un supervisado, la ejecución de una actividad, concediéndole autoridad y responsabilidad para actuar.
Creatividad e innovación Creatividad es la habilidad y potencial para desarrollar nuevas ideas. Innovación significa la aplicación de estas ideas.[5]

Control: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas.

Por último, el gerente debe estar seguro de los actos de los miembros de la organización que, de hecho, la conduce hacia las metas establecidas. Esta es la función de control de la administración, la cual entraña los siguientes elementos básicos:

1. Establecer estándares de desempeño

2. Medir los resultados presentes

3. Comparar estos resultados con las normas establecidas,

4. Tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones.

El gerente gracias a la función de control, puede mantener a la organización en el buen camino. Las organizaciones están estableciendo, cada vez con mayor frecuencia, maneras de incluir la calidad en la función de control.

Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de control. Los administradores tienen que preocuparse por el control porque, con el tiempo, los efectos de las relaciones organizadas no siempre resultan como se planearon[6] .

CONTROL Medición y corrección del desempeño, asegurar cumplimiento de planes.
Técnicas de control Presupuestos, datos estadísticos, auditoria operacional, graficas de Gant /PER, sistemas de información gerencial.
Proceso de control Establecimiento de estándares, medición del desempeño, correcciones y desviaciones.

Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:

  • 1. Crear mejor calidad

  • 2. Enfrentar el cambio

  • 3. Producir ciclos mas rápidos

  • 4. Agregar valor

  • 5. Facilitar la delegación y trabajo en equipo

Por lo que podríamos decir que el control se basa en la consecuencia de las siguientes actividades:

  • · Planear y Organizar: Los objetivos que desea lograr la empresa y que facilitaran alcanzar la meta de esta, es lo que hace necesaria la planificación y organización para fijar qué debe hacerse y como.

  • · Hacer: Es poner en práctica como se planificó y organizó la consecución de los objetivos.

  • · Evaluar: Es la interpretación y comparación de la información.

  • · Mejorar: Es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.[7]

Técnicas para el control

Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes:

ü Contabilidad

ü Auditoria

ü Presupuestos

ü Reportes, informes

ü Formas

ü Archivos (memorias de expedientes)

ü Computarizados

ü Mecanizados

ü Gráficas y diagramas

ü Proceso, procedimientos, Gantt, etc.

ü Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.

ü Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc.

ü Métodos cuantitativos

ü Redes

ü Modelos matemáticos

ü Investigación de operaciones

ü Estadística

ü Cálculos probabilísticas

1. Reportes e informes

Se clasifican en:

1. Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.

2. Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes.

2. Administración por Objetivos

La administración por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofía de la administración, que consiste en que los jefes superiores discuten en común con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificación de los objetivos y estándares que deben establecerse.

El requisito básico es que exista un pleno apoyo de la dirección o gerencia general. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los términos más exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en estándares, lo que implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la organización de la empresa, se debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estándares u objetivos, el jefe superior deberá ensayar la fijación de los estándares o metas, debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo están haciendo también sus subordinados.

3. Gráficas de GANTT.

Uno de los de los elementos que se beben controlar es el desarrollo de la realización de las actividades, tanto por el tiempo que cada una de ellas implica como por la relación que deben guardar entre sí en cada momento, cuando todas ellas concurren en al mismo fin.

Herry L Gantt inventó, las cartas o gráficas que toman su nombre y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal, la que por su cruce con niveles por líneas verticales, indica en meses, semanas, días, etc., el momento de su iniciación y terminación, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ellas.

Dentro de la gráfica de Gantt se encuentran las siguientes:

· Técnicas de trayectoria critica. (Constituyen un inigualable método para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relación de actividades, etc.)

· Técnica Pert. (Es un instrumento en el que, con base en una red de actividades y eventos, y mediante la estimación de tres tiempos, se evalúa la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada.)

· Técnica CPM. ( Es prácticamente igual a la técnica de PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecución, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados en las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar cientos tiempos, para lograr un costo mínimo)

· Técnica RAMPS. (Tiene por objeto programar la forma en que cientos recursos programados pueden ser distribuidos entre varios proyectos simultáneos total o parcialmente, para obtener una máxima eficiencia. Además de las ideas e instrumentos comunes a PERT y CPM introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez y permite programar dichos recursos en conjunción al programa de actividades.) [8]

4. Auditorias

El término auditoria va ligado a la detección de fraudes. Las auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y veracidad de los estados financieros, hasta proporcionar una base crítica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorías: las externas y las internas.

Tipos De Auditorías

Auditorías externas

Es un proceso de verificación que implica la evaluación independiente de las cuentas y los estados financieros de la organización. Se revisan los activos y los pasivos, así como también los informes financieros con el objetivo de verificar si están completos y exactos. La auditoria es realizada por personal contable.

Auditorías internas:

Son realizadas por miembros de la organización. Su propósito es ofrecer garantía razonable de que los activos de la organización están debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisión y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros.[9]

Elementos Esenciales del Proceso de Control .

Robert J. Mockler, destaca los elementos esenciales del proceso de control de la siguiente forma:

Establecer normas y métodos para medir el rendimiento.

En un plano ideal las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificación están definidos y en términos claros y mensurables, que incluyen fechas límites específicas.

Medir los resultados.

Al igual que todos los demás aspectos del control, la medición es un proceso constante y repetitivo. La frecuencia con la que se mide dependerá del tipo de actividad que se mida.

Determinar si los resultados corresponden a los parámetros.

En muchos sentidos este es el paso más fácil del proceso del control. Las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos, ahora es cuestión de comparar los resultados medidos con las metas y criterios previamente establecidos.

Tomar medidas correctivas.

En este caso es necesario, si los niveles no cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización.

Porque se requiere el control.

Una de las razones por las que se requiere el control es porque el mejor de los planes se puede desviar, sin embargo el control también sirve a los gerentes para vigilar los cambios del ambiente, así como sus repercusiones en el avance de la organización.

3.3 Desarrollo Organizacional

Según Edilberto Chiavenato, El movimiento de Desarrollo Organizacional surgió no con un único autor, sino, con un complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organización y del ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades. En el sentido estricto, el D.O. es un desdoblamiento práctico y operacional de la Teoría del comportamiento en camino al enfoque sistémico,

Introducir una nueva mentalidad abierta, democrática y eminentemente participativa orientada mucho más a la administración de las personas que a la administración de las cosas y técnicas. [10]

El Desarrollo Organizacional es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio planeado de la organización, que se centra en los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional, tomando como punto de partida a las personas y se orienta hacía las metas, estructura o técnicas de la organización.

El cambio que se busca está ligado directamente a las exigencias o demandas que la organización intenta satisfacer. Se basa en una estrategia educativa que hace hincapié en la importancia del comportamiento experimentado en un clima de colaboración entre el agente de cambio y los componentes del sistema del cliente, siendo los agentes de cambio portavoces de una filosofía social; un conjunto de valores referentes al mundo en general y a las organizaciones humanas en particular que da forma a sus estrategias, determina sus intervenciones y rige en gran parte sus respuestas a los sistemas cliente.

Es un esfuerzo planificado de toda la organización y administración, desde la alta gerencia para aumentar la efectividad por medio de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, empleando conocimiento de las ciencias del comportamiento humano.

Modelo de Kurt Lewin. Fases descongelamiento cambio o movimiento y recongelamiento. [11] [ZH5]

DO. Para James A.F. Stoner, R. EdwarFreeman, Daniel R. Gilbert Jr., Es una a ctividad a largo plazo, respaldada por la alta dirección, para mejorar los procesos de solución de problemas y renovación de la organización, en particular por medio de un diagnóstico y una administración de cultura organizacional más eficaces y colaborativos,- haciendo hincapié en el trabajo formal en equipo, los equipos temporales y la cultura intergrupal- , con la ayuda de un asesor que lo facilita y la aplicación de la teoría y la tecnología de la ciencia conductual aplicada, incluso la investigación – acción.

Conceptos importantes:

El proceso para resolver problemas: Se refiere a los métodos que usa la organización para enfrentar las amenazas y problemas de su ambiente.

El proceso de renovación: la forma mediante el cual los gerentes adaptan al ambiente los procesos para resolver problemas

Propósitos

1.- Consiste en mejorar el proceso de autorenovación de la organización, de tan suerte que los gerentes puedan adaptar, sin tardanza, su estilo administrativo a los nuevos problemas y oportunidades.

2.- La administración colaborativa, compartir las dificultades administrativas con los empleados, significa que los gerentes hacen a un lado la estructura de autoridad jerárquica y permiten que los empleados desempeñen un papel más importante en la toma de decisiones. Cambiar la cultura de la organización (actitudes, creencias y actividades que comparten sus miembros).

La creación de equipos y la delegación de facultades a los empleados (empowerment), elementos de los programas de calidad, suelen reducir una posición de más colaboración.

3.- Investigación- acción: se refiere a lo que hacen los agentes de cambio del DO, para averiguar qué aspectos de la organización se deben mejorar y como ayudar a la organización para lograr estas mejoras., implica:

  • Diagnóstico preliminar del problema, por parte de los agentes de cambio.

  • Reunión de datos que sustenten (o refuten) el diagnóstico

  • Retroinformación de los datos a los miembros de la organización

  • El estudio de los datos por parte de los miembros de la organización

  • Los planes para las medidas adecuadas

  • La aplicación de medidas pertinentes

La formación de equipos o grupos , se analizan las actividades, las asignaciones de recursos y las relaciones de un grupo o equipo con objeto de mejorar su efectividad.

Actividad para formar equipos

Actividad Grupos familiares (un gerente y sus empleados) Permanente. Grupos especiales (nuevo, para resolver problemas específicos)
Diagnóstico Juntas de diagnóstico: ¿Qué tan bien estamos funcionado? Juntas de diagnóstico: ¿Hasta dónde nos gustaría llegar?
Realización de tareas Solución de problemas, toma de decisiones, aclaración de roles, establecimiento de metas, etc. Problemas especiales, aclaración de metas y roles, aprovechamiento de recursos, etc.
Establecer y conservar relaciones Punto focal en comprender los procesos del grupo y la cultura del grupo Punto focal en el conflicto interpersonal o entre unidades y subaprovechamiento de los miembros de otros equipos en calidad de recursos
Administración de los procesos del grupo Puto focal en el proceso de compresión del grupo y su cultura Punto focal en la comunicación, la toma de decisiones y la asignación de tareas.
Análisis de los roles y negociación de los roles Técnicas usadas para la aclaración y la definición de roles Técnicas usadas para aclarar y definir roles.

Técnica de retroinformación sobre encuestas se puede usar para mejorar las operaciones de la organización entera. Implica realizar encuestas sobre actitudes y otro tipo. Se entregan resultados de manera sistemática a los miembros de la organización para la toma de decisiones.[12]

El DO consiste esencialmente en una estrategia educativa que emplea los más amplios medios posibles de comportamiento, basado en experiencias, a fin de logar más y mejores opciones organizacionales en un ambiente cambiante.[13]

Los casos en que el desarrollo organizacional se relacionan con problemas de:

a) Comunicación. con más frecuencia del tipo ascendente.

b) Conflictos. entre grupos y de liderazgo.

c) Identificación y destino. Crecimiento de la tecnología, objetivos y metas.

d) Satisfacción. Proporcionar incentivos con más frecuencia, más adecuados y apropiados para los empleados.

e) Eficiencia Organizacional. Medidores de ganancias a base de desperdicio, costos, índice de rotación o de cualquier otra forma en que la eficiencia puede ser medida.

f) Adaptación al cambio de tecnología, de mercado, de cultura, etc

Etapas de la implementación del Desarrollo Organizacional.

Las etapas para implementar en una organización un proceso de D.O. son seis:

  • 1. Autodiagnóstico: Es decir, aquella etapa en la cual, el consultor asiste al cliente para que éste detecte el estado de salud por que pasa su organización.

  • 2. Recopilación y diagnóstico de datos: En la práctica, estas etapas se pueden llevar casi al mismo tiempo; como veremos en el “modelo y método de D.O.”, los instrumentos para hacer la recopilación de datos son, básicamente, encuestas, entrevistas y reuniones de confrontación. En cuanto a los datos sobre los cuales se investiga, generalmente son: la estructura organizacional, el clima organizacional, el poder, el ejercicio de la autoridad, los estilos gerenciales y del liderazgo, las solución de problemas, la toma de decisiones, la comunicación, la motivación y los conflictos intergrupales e intragrupales.

  • 3. Planeación de la aplicación del D.O. en la Organización respectiva .

  • 4. Capacitación del personal indicado para que la ejecución del D.O. sea efectiva, por ejemplo: capacitación en la solución de problemas, toma de decisiones, etc.

  • 5.  Ejecución: Es decir la aplicación de la aplicación de la planeación teniendo en cuenta la relación existente entre “liderazgo y administración”, y el “cambio de conducta”.

  • 6. Seguimiento y reciclaje. [14]

Modelos de D.O. relacionados con cambios estructurales.

Existen cambios iniciados generalmente por la administración, que inciden sobre la situación o ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura o tecnología adoptada por la organización. Existen ciertos tipos de cambios orientados hacia objetivos a largo plazo:

  • 1. Cambios en los métodos de operación.

  • a. Maneras de realizar el trabajo;

  • b. Localización del trabajo;

  • c. Disposición de las áreas de trabajo;

  • d. Naturaleza de los trabajos usados;

  • e. Naturaleza de la fábrica y de las instalaciones;

  • f. Maquinaria, herramienta y equipos

  • g. Práctica de seguridad y mantenimiento, y

  • h. Normas operacionales

  • 2. Cambios en los productos

  • a. Especificación de los productos;

  • b. Especificación de los procesos;

  • c. Materiales, componentes, y

  • d. Estándares de calidad

  • 3. Cambios en la organización.

  • a. Estructura de la organización y atributos de responsabilidades;

  • b. Niveles de supervisión;

  • c. Extensión de la delegación de estándares;

  • d. Tamaño y naturaleza de los grupos de trabajo;

  • e. Supervisión de los grupos de trabajo, y

  • f. Colocación de los individuos en tareas específicas

  • 4. Cambio en el ambiente de trabajo

  • a. Condiciones de trabajo

  • b. Sistemas de recompensas y castigo;

  • c. Estándares de desempeño, y

  • d. Directrices y métodos de acción.

Modelos de D.O. Relacionado con cambios en el comportamiento.

El D.O. es fundamentalmente antiautoritario. La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el comportamiento se utilizan para impulsar una mayor participación y comunicación dentro de la organización.

Los modelos de DO orientados exclusivamente hacia variables del comportamiento son los siguientes:

  • a. Desarrollo de equipos.

  • b. Suministro de informaciones adicionales

  • c. Análisis transaccional

  • d. Reuniones de confrontación

  • e. Tratamiento de conflicto intergrupal

  • f. Laboratorio de sensibilidad [15]

Cambio

Es cualquier modificación o movimiento de un plano o estado a otro que es fácilmente perceptible dentro de un contexto y es llevado a cabo en función del desequilibrio provocado para alcanzar una homeostasis relativamente perdurable.

Es decir es una situación en donde se dejan determinadas estructuras, procedimientos, comportamientos, etc., para adquirir otras que permita la adaptación al contexto el cual se encuentra es sistema y así lograr una estabilidad que facilite la eficiencia y la efectividad en la ejecución de acciones.

Resistencia al cambio

Es una reacción esperada por parte del sistema, el cual estando en un periodo de equilibrio, percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que acarrean consigo las modificaciones. Por tanto, se puede definir como aquellas fuerzas restrictivas que obstaculizan un cambio.[16]

¿Cómo se lleva a cabo un cambio?

Existen tres etapas esenciales y secuenciales que facilitan el proceso de cambio de los sistemas:

Etapa Sensación Necesidad
a) Descongelamiento · Desequilibrio · Insatisfacción · Toma de conciencia de la situación. · Procedimientos, hábitos, costumbres, actitudes que obstaculizan la adaptación. · Ansiedad · Duda del propio modo de conducirse. · Identificar las estructuras sujetas a cambio · Satisfacer nuevas Necesidades · Equilibrio · Lograr la situación deseada
b) Movimiento · Desequilibrio · Inestructura · Inestabilidad · Inseguridad · Incertidumbre · Voltear la mirada al entorno · Generar información · Buscar alternativas · Seleccionar alternativas · Abandonar viejas estructuras o esquemas · Mayor adaptación · Adoptar nuevos esquemas y estructuras
c) Recongelamiento · Estado homeostático · Claridad de la situación · Equilibrio · Mayor adaptabilidad · Integrar nuevos esquemas · Establecer contacto genuino con la opción elegida · Considerar el efecto del cambio en el resto de los subsistemas · Duración del cambio

Modelo del proceso de cambio de Kurt Lewin

Según la teoría de los campos de fuerza de Kurt Lewin, toda conducta es resultado del equilibrio entre las fuerzas impulsoras y las restrictivas. Las fuerzas impulsoras empujan en un sentido, las restrictivas lo hacen en sentido contrario. El resultado consecuente es la conciliación de estas dos series de fuerzas. El incremento de las fuerzas impulsoras pueden mejorar los resultados, pero también puede aumentar las fuerzas restrictivas y después, crear o reforzar las fuerzas impulsoras que existen en las organizaciones[17] .

Figura [18]

¿Cómo disminuir la resistencia al cambio?

Es indispensable llevar a cabo un análisis de la situación y de las razones que provocan tales fuerzas restrictivas.

Algunas actitudes a considerar para enfrentar la resistencia son:

  • Escuchar las expresiones de resistencia al cambio y manifestar empática,

  • Generar información de hechos, necesidades, objetivos y efectos del cambio.

  • Ajustar el modo de implantación del cambio a las características de la organización.

  • Reducir incertidumbre e inseguridad

  • Buscar apoyos que fomenten la credibilidad

  • No combatir la resistencia, es solo un síntoma… hay buscar la raíz.

  •  No imponer el cambio

  • Hacer un cambio participativo

  • Establecer el logro e intercambiar y confrontar percepciones y opiniones

  • Plantear problemas, no soluciones unilaterales

  • Realizar cambios continuamente, aun cuando sean pequeños

  • Crear un compromiso común

  • Plantear el costo beneficio del cambio[19] .

Intervenciones

¿Qué es una intervención?

Es la interrupción planeada de un proceso para producir un cambio.

En desarrollo Organizacional las intervenciones son un conjunto de trabajos estructurados en los que las unidades organizacionales escogidas (individuo, grupo, intergrupo o sistema total para alcanzar metas), emprenden una tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se relacionan directamente con mejoras organizacionales.

Los elementos necesarios para que la intervención sea considerada como intervención de desarrollo organizacional son:

  • a) Que responda a una necesidad sentida para el cambio por parte del cliente.

  • b) Que involucre al cliente en la actividad de planear e implementar el evento de cambio.

  • c) Que se modifique la cultura del cliente como resultado de la intervención.

  • d) Que se logre la independencia del cliente.[20]

3.4 Cultura Organizacional.

El concepto de “cultura organizacional” busca explicar que la única manera viable de cambiar las organizaciones es cambiar su culturao sea, cambiar los sistemas dentro de los cuales los hombres trabajan y viven[21]

Cultura organizacional significa un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y de relaciones típicas de determinada organización. Para que las organizaciones puedan sobrevivir y desarrollarse, para que exista la revitalización y la renovación, se debe cambiar la respectiva cultura organizacional.

Cada organización es un sistema complejo y humano, con características propias, con su propia cultura y con un sistema de valores que determinan los sistemas de información y los procedimientos de trabajo. Todo ese conjunto de variables debe ser continuamente observado, analizado y perfeccionado para que resulte la productividad y motivación óptimas. Para cambiar el clima organizacional, la organización necesita tener capacidad innovadora, o sea, debe tener las siguientes características:

  • a. Adaptabilidad, o sea, capacidad de resolver problemas y de reaccionar de manera flexible a las exigencias mutables e inconstantes de medio ambiente.

  • o Ser flexible, para poder adaptar e integrar nuevas actividades;

  • o Ser receptiva y transparente a nuevas ideas, vengan ellas de dentro como de fuera de la organización;

  • b. Sentido de identidad, o sea, el conocimiento y la comprensión del pasado y del presente de la organización, como también la comprensión y comportamiento de los objetivos de la organización por todos sus participantes. Aquí no hay lugar para la perdida de la personalidad e identidad del empleado, si no para el compromiso del mismo.

  • c. Perspectiva exacta del medio ambiente , o sea, una percepción realista aliada a una capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el medio ambiente.

  • d. Integración entre los participantes, de tal forma que la organización pueda comportarse como un todo orgánico.[22]

3.5 Clima Organizacional.

Constituye el medio interno de una organización, la atmósfera psicológica característica que existe en cada organización. El concepto de clima organizacional involucra diferentes aspectos de la situación, se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología involucrada, las políticas de la compañía, las metas operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales) además de actitudes sistemas de valor, formas de comportamiento social que son impulsadas o castigadas (factores sociales)

DESARROLLO Y RESOLUCION DEL CASO

Diagnostico :

El Banco Nacional del Ejército, Fuerza Aérea y Armada, S.N.C., al formar parte de la Administración Pública Federal, se debe ajustar a los diversos lineamientos que, para el ejercicio de sus funciones, se ve obligado a presentar. A la vez que tiene la obligación de ajustarse al Plan Nacional del Desarrollo y a la normatividad que emite el Ejecutivo Federal. .

El Banco tiene como misión el proporciona el servicio de Banca y Crédito a un sector estratégico de la sociedad: los miembros del Ejército, Fuerza Aérea y Armada de México y, de igual forma, al público en general. Por lo que, como parte de su estrategia de crecimiento, se busca tener mayor presencia en el mercado objetivo y calidad en el servicio a sus clientes reales y potenciales.

Como parte de su crecimiento y tipo de administración, las diversas áreas administrativas y técnicas, al momento de realizar la apertura de una nueva unidad de negocio, se desplazan a la localidad donde se pretende poner en funcionamiento. Es en este momento en que el citado personal pone en marcha el proceso de Otorgamiento de Viáticos y Pasajes a cargo de la Gerencia de Fondo Fijo y Ejercicio del Gasto, el cual tiene como objetivo supervisar, dirigir y controlar que la erogación y reintegro de los recursos proporcionados se realice conforme a la normatividad aplicable.

Cabe destacar que las unidades de negocio se instalan, principalmente, donde se concentran unidades militares en puntos estratégicos de la República Mexicana. Por otro lado, como la administración está centralizadas provoca que la carga de trabajo de la Gerencia de Fondo Fijo y Ejercicio del Gasto se incremente, ocasionando retrasos en la gestión de los trámites, pues el personal que se encarga de la tramitación de los viáticos es insuficiente.

Fundamentación teórica de la propuesta de solución

Derivado del análisis de la situación a la que se enfrentó la nueva responsable de la Gerencia de Fondo Fijo y Ejercicio del Gasto, consideró de vital importancia realizar una nueva política para la administración del otorgamiento de los viáticos y pasajes e implementar un control donde se informe, de manera oportuna, sobre los avances en las acciones de supervisión establecidos.

Realizar la implementación de herramientas administrativas permite mantener oportunamente identificado el avance en la recuperación de los recursos otorgados, a fin de establecer mayor y mejor comunicación con las diversas áreas usuarias a través de un mecanismo que permita la comunicación eficiente con las otras Direcciones que integran a “El Banco”, a fin de evitar las omisiones.

La Gerencia de Fondo Fijo y Ejercicio del Gasto, tiene la certeza de que los empleados que no realizan las comprobaciones conocen la misión, visión y objetivos de “El Banco”, sin embargo, es evidente su falta de compromiso, por lo que considera que es de suma necesidad tomar otras medidas para lograr que se entregue en tiempo y forma la comprobación de los gastos que cada uno de los usuarios a quienes se les otorga el servicio.

Por estas razones, y con base en la definición de administración, la cual busca el alcance de objetivos específicos de manera eficaz y eficiente, a través de la dirección de esfuerzos grupales organizados, es de vital importancia implementar el proceso administrativo, con el propósito de lograr un cambio planificado y que ofrezca resultados medibles en la Gerencia de Fondo Fijo y Ejercicio del Gasto, por lo que se considera lo siguiente:

Planeación : La generación de una política y objetivos departamentales en la Gerencia de Fondo Fijo y Ejercicio del Gasto que estén alineados a los objetivos estratégicos del banco, buscará establecer mejores prácticas para la institución. (Ver anexo II)

Organización: Definir las líneas de responsabilidad y autoridad, a fin de alcanzar el máximo de eficiencia, optimizando los recursos humanos para que, de esta manera, se logren los objetivos trazados por la Gerencia de Fondo Fijo y Ejercicio del Gasto, yendo acorde a los planes estratégicos de la Institución, para lo cual se propone ampliar el organigrama de la Gerencia y establecer con claridad el proceso, tal y como se muestra a continuación:

ESTRUCTURA ORGÁNICA PROPUESTA

Área Personal asignado Actividad preponderante
Gerente de Fondo Fijo y Ejercicio del Gasto. 1 Llevar a cabo el establecimiento de objetivos supervisión , dirección y control de las gestiones desarrolladas en el Departamento de pago a Proveedores y Jefatura de Fondo Fijo y Ejercicio del Gasto
JEFATURA DE PAGO A PROVEEDORES
Jefe del Departamento de Pago a Proveedores 1 Supervisar y controlar las gestiones administrativas de pago ante la Dirección de Contabilidad.
Analista de Pago a Proveedores 1 Supervisar los trámites de pago a proveedores derivados de pedidos y contratos.
Técnico Especializado de Pago a Proveedores 2 Realizar trámites de pago a proveedores.
Encargado de Operación de Pago a Proveedores 2 Realizar trámites de pago a proveedores.
JEFATURA DE FONDO FIJO Y EJERCICIO DEL GASTO
Jefe de Fondo Fijo y Ejercicio del Gasto 1 Realizar actividades de supervisión, dirección y control de los tramites propios del área.
Analista 2 Realizar la supervisión y verificación de los objetivos del Departamento.
Técnico Especializado 2 Realizar trámites de transferencias electrónicas y depósitos a módulos consulares y pagos de gestoría ante notarias.
Encargado de Operación 2 Realizar trámites de viáticos y fondo revolvente.

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE OTORGAMIENTO DE VIATICOS Y PASAJES

Lo anterior nos dará pie a la reorganización del personal asignando tareas específicas y especializadas, así como también incluir nuevo personal de mando medio quien deberá contar con licenciatura en Administración, Contaduría o a fin, con mínimo 2 años de experiencia en ejercicio del gasto (control de viáticos), con conocimientos en Leyes emitidas por la Secretaria de Hacienda y Crédito Público, Normatividad presupuestal y gasto público, Presupuesto de egresos de la federación ( PEF ), y con habilidades en Liderazgo, Actitud de servicio, Capacidad de análisis y solución de problemas, Comunicación, Capacidad de negociación, Manejo de personal, con la finalidad de buscar no sólo eficientar el proceso de gestión operativa de los colaboradores actualmente asignados a la Gerencia de Fondo Fijo y Ejercicio del Gasto, sino motivar al personal que, debido a las cargas de trabajo y responsabilidades superiores a las de su puesto, se sienten desmotivados. De igual manera se busca generar empleos fijos ya que hay personal eventual en la citada Gerencia.

Dirección: Generar acciones internas con el personal actual adscrito a la Gerencia de Fondo Fijo y Ejercicio del Gasto, que realiza diversas actividades de otorgamiento de los viáticos y pasajes, realizando un cambio de actividades operativas, para fomentar el trabajo en equipo, de tal manera que los colaboradores sean partícipes en toma de decisiones.

Control: Asegurar que las actividades se ajusten al objetivo departamental, permitirá a la Gerencia de Fondo Fijo y Ejercicio del Gasto medir el desempeño de sus colaboradores, así como de la política implementa al comparar los resultados pasados con los presentes que permitirán tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones. (Ver anexo II)

Como parte de las acciones de control, se considera de vital importancia realizar un programa de comunicación interna que sirva como herramienta de gestión, la cual permita sensibilizar y fortalecer la identidad y el compromiso del personal que haga uso del beneficio. (Ver Anexo III)

Cabe destacar que, debido a que había un importante retraso en la recuperación de presupuesto y por lo tanto habría que regularizar dicho proceso, a la par de la implementación del programa de comunicación interna, la Gerente basándose en las condiciones generales de trabajo de “El Banco”, elaboro un formato como medida correctiva para evitar que las practicas inadecuadas a las que estaba habituado el personal que hace uso del beneficio de viáticos y pasajes de “El Banco” no se repitieran, con la cual le permitiría medir resultados favorables.

A la par de la realización de las medidas preventivas y correctivas, la Gerente de Fondo Fijo y Ejercicio del Gasto, realizó un escrito (circular) que permitió cumplir con la normatividad vigente y políticas internas, logrando así reducir el atraso en la recuperación del recurso erogado por “El Banco” a cada uno de los empleados (2012 a 2013 primer semestre del 2014) obteniendo un mayor control de la comprobación de gastos. (Ver Anexo IV).

Aunado a lo anterior, se pretende realizar mensualmente un informe detallado para controlar el otorgamiento de viáticos y pasajes, y así ir midiendo resultado e implementando las acciones a seguir, para que se pueda dar seguimiento y medir de manera constante el resultado de las acciones implementadas. (Ver Anexo V).

Con el fin de llevar a cabo un control de la secuencia de las actividades relacionadas para el logro de los objetivos institucionales, se estableció una base de datos con los plazos para el otorgamiento de viáticos y pasajes de acuerdo con la normatividad establecida. (Ver Anexo VI).

Cabe señalar que, durante el primer trimestre del año 2015, se realizaron dichas actividades, y se implementó una prueba piloto con duración de un mes y que nos permitiría verificar la efectividad de los nuevos mecanismos implementados para así, poder presentar una propuesta formal a la Dirección General.

Durante el mes de abril del 2105 se realizó dicha prueba y durante ese tiempo se otorgaron 57 viáticos tal y como lo refleja el informe mensual que se presenta a continuación :

PARA ATENCIÓN DE LA DIRECCIÓN GENERAL ADJUNTA DE ADMINISTRACIÓN

I.- Asunto:

Por este conducto se informa el manejo del recurso otorgado por concepto de viáticos y pasajes, asignado a los empleados que realizaron alguna comisión durante el mes de Abril del año en curso.

II.- Información:

1) Con fecha 30 de Abril del 2015, se otorgaron 57 viáticos distribuidos de la siguiente forma:

2) Al día 06 de Mayo del 2015, se realizaron 38 comprobaciones del recurso otorgado quedando pendientes un total de 19 comprobaciones, tal como se observa en la siguiente gráfica:

3) Por lo anterior, se muestra a continuación el listado de los comisionados que no han realizado su comprobación correspondiente:

  • 4) Con relación al recurso total otorgado se informa que durante el mes de Abril fue por un importe de $320,630.61 (Trescientos veinte mil seiscientos treinta pesos 61/100 M.N.), del cual $199,596.95 (Ciento noventa y nueve mil quinientos noventa y seis pesos 95/100 M.N.) ya fue comprobado, con una devolución de recursos no utilizados por $24,576.44 (Veinticuatro mil quinientos setenta y seis pesos 44/100) y un importe por $96,457.22 (Noventa y seis mil cuatrocientos cincuenta y siete pesos 22/100 M.N.), está pendiente por comprobar, el porcentaje se refleja en la siguiente gráfica:

5) Durante el mes de Abril se erogó un gasto de $17,303.92 diecisiete mil trescientos tres pesos 92/100 M.N.) mismos que se colocaron en la cuenta de no deducibles 5117-9000-0000-0001, lo que equivale al 9% del importe total comprobado, tal como se refleja en la siguiente gráfica:

  • 6) Por concepto de reembolsos del total de los viáticos otorgados en el mes de abril se reintegró un importe de $1,476.00 (Mil cuatrocientos setenta y seis pesos 00/100 M.N.), mismos que a continuación se enlistan en la tabla siguiente:

Comisionados Importe otorgado Reembolso
SANCHEZ MERCADO ERNESTO DANILO $6,483.66 $2,967.68
HUERTA CARCAMO OSCAR JAVIER $3,098.99 $2,254.30
DIAZ MORALES JOSE ROBERTO $5,056.84 $345.16
CASTRO CRUZ KARLA IBETH $6,287.83 $4,249.42
HUERTA CARCAMO OSCAR JAVIER $7,737.00 $488.00
TOTAL $28,664.32 $10,304.56

III.-Recomendación:

Salvo la mejor determinacion de esa Superioridad, es recomendación de esta Subdirección de Recursos Materiales, notificar a los empleados que no han realizado su comprobación que no podran realizar comisiones, de conformidad a lo establecido en la circular CPN/DGAA/1039, salvo la autorización correspondiente, hasta que realicen la comprobacion correspondiente al mes de Abril de 2015.

Con dicho informe se demuestra que las medidas que se tomaron fueron efectivas, por lo que entonces se presentó al Subdirector de Recursos Materiales una propuesta de cambio planificado para ser autorizada por la Dirección General.

Dicha propuesta consistió en presentar mediante tarjeta informativa al Director General de “El Banco” la circular que regulaba de forma más robusta y clara el nuevo Procedimiento de Otorgamiento de Viáticos y Pasajes de la Institución. Se informó que mensualmente se elaboraría un informe que contendría los datos relevantes del proceso de viáticos durante ese mes, para validar la efectividad de las medidas tomadas y en su caso implementar nuevas medidas. De igual forma, se solicitó que la Dirección de Recursos Humanos elaborara encuestas de Clima Laboral, a los empleados de la organización, lo cual permitiría conocer, de primera mano, el sentir de los mismos, marcando las directrices o pautas a seguir por parte de los altos directivos de la Institución.

Dicha propuesta también incluía solicitar a un órgano fiscalizador, que para el caso sería el Órgano Interno de Control, que realizara una auditoría interna a dicho proceso, en el entendido de, que por ser un grupo de trabajo especializado, apoyarían en la revisión del proceso con el objeto de mejorarlo y señalar errores.

También, para el logro de los objetivos institucionales es fundamental el compromiso de cada una de las personas que la integran, ya que el cambio propuesto debe realizarse a nivel general, por lo que se propondrá y se solicitará a la Dirección de Recursos Humanos un ciclo de conferencias para los empleados de la Institución sobre el proceso.

  • Como resultado de esta propuesta, en septiembre del 2015 se practicó una Auditoria Interna a dicho proceso por parte del Órgano Interno de Control, en la cual de un total de 1,026 pólizas contables se revisaron selectivamente 638 que contienen las comprobaciones de viáticos durante el periodo de Enero 2014 a Junio 2015; determinando que en 200 casos no se cumplió con lo establecido en el Art. 128-A del Reglamento de la Ley del Impuesto Sobre la Renta, toda vez que el personal comisionado no presento comprobantes por los gastos realizados, excediendo el 10% permitido en la Normatividad. Cabe mencionar que la omisión antes señalada se presentó principalmente en el periodo de Enero a Septiembre de 2014 . De igual manera, en ella se verifico la efectividad de las medidas tomadas para corregir la falta de compromiso de los empleados para realizar el reintegro de los gastos y la forma de hacerlo, teniendo como resultado una recomendación que versó en la definición de la responsabilidad del personal a cargo del proceso que se estableció en los Manuales operativos del Banco, para lo cual solo se solicitó a la Dirección de Recursos Humanos que verificara la estructura organizacional y definiera las responsabilidades de cada uno de los empleados a cargo.

Hay que señalar que al día de hoy no se ha realizado esta acción por parte de la Dirección por motivos de reorganización de la estructura integral de “El Banco”.

A principios de este año 2016 se elaboró un reporte anual para informar los resultados obtenidos en el 2015 con la implementación de los nuevos mecanismos, en el cual se logra ver un resultado favorable para “El Banco”.

SUBDIRECCIÓN DE RECURSOS MATERIALES
GERENCIA DE FONDO FIJO Y EJERCICIO DEL GASTO
ADM/SRM/GFFEG/116/2016
México, D.F., a 18 de Enero de 2016

PARA ATENCIÓN DEL C. GRAL. DE BGDA. D.E.M. DIRECTOR GENERAL DE BANJERCITO

I.- ASUNTO

Informar el manejo del recurso económico otorgado por concepto de viáticos y pasajes, asignado a los empleados que realizaron alguna comisión durante el año 2015.

II.- INFORMACIÓN

1) Durante el periodo del 01 de Enero al 31 de Diciembre del 2015, se otorgaron 1013 viáticos distribuidos de la siguiente forma:

Concepto Cantidad porcentaje
Funcionarios 572 viáticos 56%
Operativos 441 viáticos 44%
Total al año 1013 100%
Concepto Cantidad Porcentaje
Corporativo 516 viáticos 65%
Sucursales 408 viáticos 32%
Módulos 89 Viáticos 03%
Total al año 1013 100%
  • 2) Con relación al recurso otorgado se informa que durante el año 2015 fue por un importe total de $5´910,440.20 (cinco millones novecientos diez mil cuatrocientos cuarenta pesos 20/100 M.N.), del cual $4´705,717.00 (cuatro millones setecientos cinco mil setecientos diecisiete pesos 00/100 M.N.) ya fue comprobado y con una devolución por concepto de recursos no utilizados se obtuvo la cantidad de $1´204,723.20 (un millón doscientos cuatro mil setecientos veintitrés pesos 20/100), el porcentaje se refleja en la siguiente gráfica:

Concepto Cantidad porcentaje
Comprobado $4´705,717.00 80%
Devolución $1´204,723.20 20%
Total al año $5´910,445.20 100%

3) Durante el año 2015 se erogó un gasto de $363,195.59 (trescientos sesenta y tres mil ciento noventa y cinco pesos 59/100 M.N.) mismos que se colocaron en la cuenta de no deducibles (5111-0201-0000-0017), debido a que no se entregaron comprobantes fiscales del gasto erogado, por lo cual se consideró como concepto GASTOS SIN COMPROBANTES, lo que equivale al 8.0% del importe total comprobado durante todo el año, tal como se refleja en la siguiente gráfica:

Concepto Cantidad Porcentaje
Con comprobante $4´342,521.41 92%
Sin comprobante $363,195.59 08%
Total al año $4´705,717.00 100%

Cumpliendo así con el objetivo planteado de regular el recurso otorgado por concepto de viáticos y cumplir con la normatividad establecida para dicho proceso.

Para este año 2016 se prevé que existan 1225 viáticos, lo que equivale a un importe de $5,319,125.19, tal como se muestra en la siguiente tabla:

Por lo anterior, la estrategia será emitir una nueva circular que contemple las actualizaciones que han sufrido las normas que regulan los viáticos y pasajes para las comisiones en el desempeño de funciones en la Administración Pública. Éstas fueron publicadas el 02 de febrero del 2016 en el Diario oficial de la Federación bajo los denominados lineamientos por lo que se establecen medidas de austeridad en el gasto de operación en las dependencias y Entidades de la Administración Pública Federal.

Se realizará un ciclo de conferencias para informar dichos cambio y para que el personal cuente con la información completa a modo de evitar el desconocimiento y la ineficacia en el procedimiento.

CONLUSIONES

Este trabajo permito realizar un análisis a la problemática que presentaba el proceso de otorgamiento de pasajes y viáticos que controla la Gerencia de Fondo Fijo y Ejercicio del Gasto, y determinar la importancia de la implementación de un buen proceso de control administrativo, de lo contrario resulta nocivo, porque puede ocasionar llevar información y presupuestos erróneos, difusión mal enfocada y en consecuencia la insatisfacción del personal de la Institución y el cliente

Además nos permitió que la Institución permitiera la implementación de un cambio planificado, basado en los recursos humanos, logrando paulatinamente un clima organizacional aceptable, la identidad de sus empleados y un mayor compromiso hacia el logro de los objetivos de la organización.




REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

  1. James A.F. Stoner, R. EdwarFreeman, Daniel R. Gilbert Jr., Administración, Prentice Hall Hispanoamericana, S.A, México, 1996
  2. Luis Ferrer Pérez, Desarrollo Organizacional. Editorial Trillas, México, 1976
  3. Carlos Augusto Audirac Camarena, Veronica de León Estavillo, Alberto Domínguez González, María Elena López García, Lourdes Isabel Puerta Negrete, ABC del Desarrollo Organizacional, Editorial Trillas, México, 1994
  4. Oscar Barros Vera. Reingeniería de procesos de negocios un planteamiento metodológico, Dolmen Ediciones, S.A. Santiago de Chile, 1995
  5. Idalberto Chiavenato, Introducción a la Teoría General de la Administración, McGraw-Hill/Interamericana de México, S.A de C.V. 1989
  6. Dr. Joaquín Servando Flores Curiel. El proceso de management en una concepción holística.
  7. Richard Beckhard, Desenvolvimiento Organizacional: Estrategia y Modelos, Editorial Addison Wesley, (1969).
  8. Koont, Harol y Weihrich, Administración, una perspectiva global, México, Pac, 1997
  9. Alberto Trueba Urbina, Jorge Trueba Barrera, Ley Federal del Trabajo. Editorial Porrúa, México, 2008
  10. http://www.edgardorobledo.com
    , 12 de agosto del 2010
  11. http://es.slideshare.net
    , 15 de septiembre del 2010

ANEXOS

Circular DPN/DGAA/814

Objetivo Departamental

ESTRATEGIAS :

Informar a los empleados de “El Banco” acerca de las disposiciones de carácter normativo que existen en la administración de gastos de viáticos y pasajes por concepto de comisiones Nacionales e Internacionales a las que se tienen que apegar para dar cumplimiento a las políticas de “El Banco”, esto con la finalidad, de hacer que los empleaos realicen las actividades y funciones de excelencia, debido al sentido de pertenencia que tendrán con “El Banco” para la cual brindan sus conocimientos, actitudes y aptitudes en el desarrollo de sus operaciones de responsabilidad diarias, además de lograr un ambiente laboral satisfactorio, consiguiendo una fluidez de comunicación interna de firme adhesión.

Ø Presentar imagen corporativa a los empleados.

Ø Enfatizar que El Banco es una entidad paraestatal de la Administración Pública y que por lo tanto se rige por una normatividad emitida por el Gobierno Federal.

Ø Presentar la situación que vive el Banco y las consecuencias que puede ocasionar el incumplimiento a las disposiciones normativa.

Ø Presentar los beneficios y sanciones por el cumplimiento y/o incumplimiento al proceso de otorgamiento de viáticos (No descuentos ni pagos a cuenta del empelado)

PÚBLICO OBJETIVO:

Al personal de la Red de Sucursales, Oficinas de Servicios Bancarios Fronterizos y Corporativo

EMISORES: Gerente de Fondo Fijo y Ejercicio del Gasto.

PRESUPUESTO : No aplica

MEDIOS A UTILIZAR: Auditorio de la Institución, Sistema de Audio y Video, asi como Capital humano (Personal de la Gerencia de Fondo Fijo y Ejercicio del gasto).

FRECUENCIA DE UTILIZACIÓN : Al inicio de labores diariamente.

Circular CPN/DGAA/1039

Informe Mensual

PARA ATENCIÓN DE LA DIRECCIÓN GENERAL ADJUNTA DE ADMINISTRACIÓN

I.- Asunto:

Por este conducto se informa el manejo del recurso otorgado por concepto de viáticos y pasajes, asignado a los empleados que realizaron alguna comisión durante el mes de ___________ del año en curso.

II.- Información:

4) Con fecha ____ de ______ del _____, se otorgaron _____ viáticos distribuidos de la siguiente forma:

5) Al día ___ de _____ del ________, se realizaron ____ comprobaciones quedando pendientes un total de ____ comprobaciones porque sean entregadas por parte de los comisionados, tal como se observa en la siguiente grafica:

6) Por lo anterior, se muestra a continuación el listado de los comisionados que no han realizado su comprobación correspondiente:

Id empleado Nombre Destino Inicio Fin Importe
TOTAL
  • 7) Con relación al recurso total otorgado se informa que durante el mes de ________ fue por un importe de $___________ ( importe con letra ), del cual $___________ ( importe con letra ) ya fue comprobado, con una devolución de recursos no utilizados por _________ ( importe con letra ) y $____ ( importe con letra ), está pendiente por comprobar; el porcentaje se refleja en la siguiente gráfica:

8) De acuerdo al Artículo 128-A del reglamento de la Ley del Impuesto Sobre la renta, que establece que las personas físicas que reciban viáticos, podrán no comprobar hasta un 10% del total de viáticos recibidos en cada ocasión, sin que en ningún caso el monto que no se comprueba exceda de $15,000.00 por ejercicio fiscal. Derivado de lo anterior cabe señalar, que del total del gasto comprobado durante el mes de _________ se erogó un gasto de $__________ ( importe con letra ) mismos que se colocaron en la cuenta de no deducibles, lo que equivale al _____% del importe total comprobado, tal como se refleja en la siguiente gráfica:

  • 9) Por concepto de reembolsos del total de los viáticos otorgados en el mes de ______ se reintegró un importe de $_________( importe con letra ), mismos que a continuación se enlistan en la tabla siguiente:

Comisionados Importe otorgado Reembolso Porcentaje
  • 10) Por concepto de transportación vía aérea (avión) se otorgó un importe de $______________ ( importe con letra )

III.- Recomendación:

  • Salvo la mejor decisión de esa Superioridad, es recomendación de esta Subdirección de Recursos Materiales, se autorice requerir a la Dirección de Contabilidad realizar el cargo vía Invernomina a los empleados de esta Institución por falta de comprobación de gastos por concepto de viáticos.

RESPETUOSAMENTE

SUBDIRECTOR DE RECURSOS MATERIALES

Base de datos

Footnotes

James A.F. Stoner, R. EdwarFreeman, Daniel R. Gilbert Jr., Administración, Sexta Edición, Pag.7, 11, 12, 13

Koont y Weihrich, pag. 6 Administración, una perspectiva global,

[3] Dr. Joaquín Servando Flores Curiel. El proceso de management en una concepción holística.

Dr. Joaquín Servando Flores Curiel. El proceso de management en una concepción holística

Dr. Joaquín Servando Flores Curiel. El proceso de management en una concepción holística

James A.F. Stoner, R. Edwar Freeman, Daniel R. Gilbert Jr, Administración, pag. 610, 611

http://es.slideshare.net

[8] Reyes Ponce, Agustín, Administración Moderna/Agustín Reyes Ponce. México: Limusa, 2011, 448, 454 -457 pps.

https://desarrollopnunah.files.wordpress.com/2012/02/tecnicas-de-control.pdf

Idalberto Chiavenato, Introducción a la Teoría General de la Administración, pag. 455,

Dr. Joaquín Servando Flores Curiel. El proceso de management en una concepción holística

James A.F. Stoner, R. Edwar Freeman, Daniel R. Gilbert Jr., pag. 462 - 465

Carlos Augusto Audirac Camarena, Verónica de León Estavillo, Alberto Domínguez González, María Elena López García, Lourdes Isabel Puerta Negrete, ABC del Desarrollo Organizacional, pag. 17, 24,

Luis Ferrer Pérez, Desarrollo Organizacional. Pag. 26,

Idalberto Chiavenato, Introducción a la Teoría General de la Administración, pag. 478,479 480,

Carlos Augusto Audirac Camarena, Veronica de León Estavillo, Alberto Dominguez González, María Elena López García, Lourdes Isabel Puerta Negrete, ABC del Desarrollo Organizacional, pag. 43, 44

James A.F. Stoner, R. Edwar Freeman, Daniel R. Gilbert Jr. pag. 455

http://www.edgardorobledo.com
, 12 de agosto del 2010

Carlos Augusto Audirac Camarena, Veronica de León Estavillo, Alberto Domínguez González, María Elena López García, Lourdes Isabel Puerta Negrete, ABC del Desarrollo Organizacional, pag. 3, 43, -47

Carlos Augusto Audirac Camarena, Veronica de León Estavillo, Alberto Domínguez González, María Elena López García, Lourdes Isabel Puerta Negrete, ABC del Desarrollo Organizacional, pag 79

Richard Beckhard, Desenvolvimiento Organizacional: Estrategia y Modelos, pag 19.

Idalberto Chiavenato, Introducción a la Teoría General de la Administración, pag 464, 465, 467