“UNA NUEVA VISIÓN PARA AVON Y UNA MUJER PARA LOGRARLO”

ESTUDIO DEL CASO

Que para obtener el grado de

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN

Presenta:

GUSTAVO ALBERTO CALVO NÚÑEZ

LECTOR–REVISOR Mtro. Manuel BravoBorrego

LECTOR–REVISOR Mtro. María del RocíoGutiérrezFernández LECTOR–REVISOR Mtro. Eduardo MusiCheca

México,D.F. 2004





Introducción

•El presente trabajo abordará siguiendo el método del caso el análisis de la situación por la que pasa la empresa AVON Corporation Inc., cuyo giro de cosméticos, perfumes y artículos de aseo personal, con marcada presencia internacional y una estrategia de venta directa a través de representantes se ve en dificultades ante un entorno cada vez más competido. En donde la innovación, investigación y desarrollo de productos, reconocimiento de marcas por parte del mercado y las preferencias hacia el cuidado personal marcan la tendencia a seguir.

•La situación se enmarca a finales del año 1999, cuando la empresa entra en crisis después de haber tenido dos administraciones que aunque con algunos éxitos no lograron revertir la situación difícil de la empresa. Por lo que la junta de directores nombra como CEO de la compañía a una mujer proveniente del área de “marketing” de la misma compañía.

•Con el objeto de revertir la tendencia, esta mujer elabora un análisis de la situación actual y crea una nueva visión / misión para laempresa.

•Al desarrollar la estrategia y consecuentemente su implantación llegamos al final del año 2001 en donde se ha logrado en buen grado los resultados propuestos.

•En este trabajo haremos siguiendo la metodología del estudio del caso un análisis de los hechos, su priorización en cuanto al nivel de problemática que representan para la empresa.

•Definiremos los problemas que de manera urgente e importante requieren ser incorporados a una estrategia que logre solucionarlos y se apegue a la visión de la empresa hacia el futuro. Concluiremos sí coincidimos con la estrategia propuesta en el mismo caso por este CEO y en su caso que variaciones hubiéramos tomado en consideración.

•Así mismo al final del caso haremos nuestras conclusiones en base a los resultados obtenidos hasta el fin del 2001 y sobre el futuro para la compañía.

Capítulo 1: Hechos del caso.

1,1 Industria CPA (Cosméticos, perfumes y aseopersonal).

1.1.1 Entorno, mercado, productos, canal dedistribución.

1.1.1.1 Entorno.

En E.U.A. En recesión desde mediados 2001 y acelerado por ataques terroristas del l 1 Septiembre. Sector Económico mundial en desaceleración y en recesión.

1.1.1.2. Mercado.

El valor del mercado mundial de CPA es de aproximadamente 140,000 millones de USD anuales.

Venta Directa 7% - 9,800 millones de USD Venta indirecta 93% - 130,200 millones de USD

1.1.1.3. Productos.

•El mercado de cosméticos, perfumes y artículos de aseo personal (CPA) consta principalmente de los siguientes categorías de productos a nivel mundial:

•Cosméticos de color

•Productos para el cabello

•Perfumes

•Productos para el aseo personal

•Productos para el cuidado de la piel

•Joyería.

Porcentaje del valor del mercado en E.U. año 2000

La tasa de crecimiento por categoría (1996-2000) es:

Cuidado de la piel 10 %
Cosméticos 8.7%
Cuidado del cabello 5.3 %
De baño y para el cuidado persona 4.6 %
Perfume 1.7%

1.1.1.4. Canal de distribución.

Canal de venta directa (por representante de ventas) Canal de venta detallista:

Supermercados Farmacias

Comercializadores masivos Tiendas departamentales Tiendas especializadas

Porcentaje de la venta por Canal detallista E.U. año 2000

La tasa de crecimiento por canal (1996-2000)es:

Tiendas especializadas 9.4%
Comercializadores masivos 9.3%
Tiendas departamentales 5.4%
Supermercados 3.6%
Farmacias 3 %

1.1.2. Competencia del sector.

•De compañías diversificadas y con 1 sola línea comercial (CPA).

•La mayoría son empresas globales, con años de permanencia en el sector.

•La competencia se da en las diferentes categorías de productos CPA y en los diferentes canales de venta.

  • • En conjunto son cubren el 27% del mercado deCPA.

1.1.3.Tendencias del mercado (Panorama de la IndustriaCPA).

  • 1.1.3.1. Innovación por categoría deproducto

  • 1.1.3.2. Innovación por edad, género yraza.

Edad Edad Resultado u objetivo Crecimiento ventas anuales Etapa Valor mercado Categorias
Baby Boomers 40 a 55 años Envejecimiento 2% CPA Fines década 1990-2001 Poder económico Todo CPA
Adolescentes y preadolescentes 13 a 18 años toallitas de limpieza, cuidado cutis 40% en ventas de toallas 2000 - 2001 23 millones en E.U. 85 usd semanal=101.6 mil millones de USD anuales. Cuidado de la piel
Mujeres 20-30 años, 30 y más. Retardar los efectos del envejecimiento Cuidado de la piel
Genero Edad Resultado u objetivo Crecimiento ventas anuales Etapa Valor mercado Categorias
Mujeres Todas Total CPA
Hombres Todas , más preadolescent es y adolescentes Limpieza con rapidez y sin complicaciones Reciente Potencial Cuidado de la piel, productos limpiadores y humectantes
Raza Edad Resultado u objetivo Crecimiento ventas anuales Etapa Valor mercado Categorias
Cosméticos y cuidado de la piel
Europea Importante la lucha vs el envejecimiento Todas CPA
Asiática Tonos de piel naturales o pálidos Cuidado de la piel, pigmentos cosméticos acordes al color de piel.
Africana Eliminación de grasa, hiperpigmentación por irritaciones fuertes, imperfecciones , exposicion al sol. No importante la lucha vs el envejecimiento Cuidado de la piel, pigmentos cosméticos acordes al color de piel.
Amerindio Eliminación de grasa, hiperpigmentación por irritaciones fuertes, imperfecciones , exposicion al sol. No importante la lucha vs el envejecimiento Cuidado de la piel, pigmentos cosméticos acordes al color de piel.
Indio Eliminación de grasa, hiperpigmentación por irritaciones fuertes, imperfecciones , exposicion al sol. No importante la lucha vs el envejecimiento Cuidado de la piel, pigmentos cosméticos acordes al color de piel.
Oceánico Eliminación de grasa, hiperpigmentación por irritaciones fuertes, imperfecciones , exposicion al sol. No importante la lucha vs el envejecimiento Cuidado de la piel, pigmentos cosméticos acordes al color de piel.

1.1.4.Tasa de penetración y crecimiento en el mundo(CPA).

REGIÓN Tamaño del mercado en millones de USD Potencial de Crecimiento Mercado de cosméticos por país que se requiere.
Norteamerica (E.U. , Canada y Puerto Rico) 6,000 Mínimo Doble del más grande mercado.
America Latina ( Norte: México, Venezuela y Centroamérica,Sur:Brasil, Argentina, Chile yPerú)
México 8%
Europa 8,000 junto con Japón
Rusia y Países Bálticos
Africa
Medio Oriente
Pacífico
Japón 8,000 junto con Europa
China 16%

1.2. Hechos de AVON.

1.2.1. Historia de AVON.

HISTORIA DE AVON Corporation Inc.
AÑO EVENTO GIRO Productos No. Deunid Venta anual Millonesde USD) ( No. Empleados / Representantes
1886 Fundación 1 Giro comercial Perfumes Directa 1 / 1
Comienzos s.XX Establecimiento formal 1 Giro comercial Cosméticos y Perfumes ? / 10000
1 Década 1900 Crecimiento Nacional 1 Giro comercial 5,000
1914 Crecimiento Internacional 1 Giro comercial
1928 1 Giro comercial Línea de belleza 2
1939 Cambio de nombre a AVON 1 Giro comercial
1946 Se hizo compañía pública 1 Giro comercial
1950-1960 Expansión , se internacionaliza, líder venta directa, Empresa más grande de cosméticos del mundo. 1 Giro comercial Amplía línea de productos Venta 250 Crecimiento de 25%, Amplia red de representantes ( Amas de casa, ingreso extra)
1960-1970 Expansión,mantieneliderazgoglobalen cosméticos 1 Giro comercial 3,000 ,Altasventas , pero comienza una disminución en el crecimiento, visos de dificultades Las representantes empiezan a entrar a la fuerzalaboralcon empleos formales y no de medio tiempo.
1979 Adquisiciones 1 Giro comercial Joyas (Tiffany & Co.)
1983 Desinversión 1 Giro comercial Venta de Tiffany & Co.
1987 Diversificación, adquisiciones, entrada en otros segmentos. Más de comercial un giro Perfumes Giorgio Beverly Hills y Parfums Sterns
1990 Desinversión 1 Giro comercial Venta de Parfums Sterns Modesto crecimiento
1994 Desinversión 1 Giro comercial Venta Giorgio BeverlyHills
1996 Acción de gobierno , inicio a la revitalización
1997
1998 Nueva dirección de la compañía, redifinición de la compañía y estrategias de la compañía Mujeresenavon 1/3 en la Dirección, 2/3 cargos admon, 1/2 en asientos mesa directiva
1999-2001 Nuevadirección,redefinicióndelavisión , estrategia de la compañía e implantación de las mismas. Cambio estructural, cultural. Se termina con el periodo de la desinversión de la compañíade negocios que no fuerandel Giro comercialCPA.

1.2.2. Andrea Jung y su estilo degestión.

Competencias Transcendencia Desarrollo profesional
A Jung Visionaria, decisión, audacia, estilo práctico, eficiente, sin vacilaciones, interes por los clientes.Graduada, título en literatura inglesa, profesional Sentido vivo de luchapor ellogroy calificación perfecta. Querer triunfar y lograreléxito a)Practicante de administración en Bloomingdale´s, b)Segunda al mando enI. Magnin c)Ropade mujer enNeiman Marcus, d) En Avon Presidenta del depto. De marketing de producto paraE.U. e)Lugaren la mesa directiva de Avon f) Directora General.

1.2.3. Ventas de AVON por categoría de productos en añosrecientes.

Categoría de Producto 2000 Venta mill% vs total USD ventas 1999 Venta mill% vs total USD ventas 1998 Venta mill% vs total USD ventas
Cosméticos, fragancias y aseo personal 3501.3 66% 3220.8 61% 3181.1 61%
Beauty Plus
Joyería de modas 323.4 313.4 294.5
Accesorios 275.8 223.9 222.4
Ropa de vestir 68.6 474.5 469.1
Relojes 68.6 49.8 42.1
736.4 14% 1061.6 20% 1028.1 20%
Otros 1028.3 20% 1006.7 19% 1003.5 19%
Ventas Totales 5266 5289.1 5212.7
  • 1.2.4. VentayutilidadglobaldeAVONenañosdelagestióndeA.Jung.

2000 1999 1998
Venta mill USD Utilidad mill USD Venta mill USD Utilidad mill USD Venta mill USD Utilidad mill USD
Norteamérica 2147.9 368.2 2050.3 361.1 2033.7 332.1
Latino América 1840.8 415.5 1640.7 366.5 1693 355.3
Europa 885.6 129.5 878 126.2 862.7 102.2
Pacífico 799.4 117.8 720.1 102.1 623.3 62.5
TOTAL 5673.7 1031 5289.1 955.9 5212.7 852.1
Incremento de ventas vs el año anterior % Utilidad ventas vs Incremento de ventas vs el año anterior % Utilidad ventas vs % Utilidad ventas vs
Norteamérica 4.8% 17.1% 0.8% 17.6% 16.3%
Latino América 12.2% 22.6% -3.1% 22.3% 21.0%
Europa 0.9% 14.6% 1.8% 14.4% 11.8%
Pacífico 11.0% 14.7% 15.5% 14.2% 10.0%
TOTAL 7.3% 18.2% 1.5% 18.1% 16.3%

1.2.5. Visión, objetivos y estrategia de A. Jung paraAVON.

VISIÓN, OBJETIVOS Y ESTRATEGIA DE ANDREA JUNG PARA AVON
1999 1998-1999 (Charles Perrín) Estrategia durante el 2000 y el 2001 ( Andrea Jung) Fines 2001 Para el 2004
Dimensión de la Estrategia Problemas a fines de la década de 1990 Esfuerzos previos estratégicos, objetivos e implantación Estrategia Resultados parciales Objetivos Estratégicos para el 2004
Personal y formación Capacitación en ventas, belleza y cosméticos. Reclutamiento y retención
Estilo Gestión formal con fza ventas. Convención con representantes Escuchar al cliente, ver los problemas de los vendedores, rapidez para delinear la visión,la estrategia y la implantación.
Visión los productos y servicios para mujeres.Audaz nueva visión acorde a otros tiempos.Apoyo a las mujeres en belleza, salud, aptutud física, asunción al poder en forma independiente e independencia financiera.
Cultura Inercia del sistema de venta directa a cambiar la forma en que se hacen las cosas y a entrar al canal detallista. Fortalecer el canal de venta directa y hacerlo crecer. Ambiente favorable para el desarrollo profesional de las mujeres. CEO afín a reconocer el trabajo de las mujeres.
Estructura Necesidad de cambio en la junta de Gobierno para tomar las decisiones que conlleven a una revitalización estratégica de la compañía en base al poco crecimiento de la firma. Junta directores implantando su estrategia. CEO (Charles Perrín). Fuerte equipo en marketing (A. Jung) y en Operaciones (S. Kropf) Plan de sucesión. Cambio de CEO para renovar a la compañía. CEO con experiencia en reestructuración y cambios de imagen e internacionalización y marca global. Importante participación de la mujer en la junta de Gobierno.
Marketing El canal en que Avon compite (venta directa por medio de representante) es pequeño en comparación a los otros canales de venta (Venta indirecta detallista).Del total del mercado de 140,000,000 usd/año . Venta directa 7% - 9,800,000 Venta indirecta: 130,2 Experimentación con canales distribución detallistas. (Centros de belleza Avón). Comercializar marcas mundiales . Inteligencia e mercado de calidad superior oportuna. Sí a la venta indirecta detallista con la participación de la fuerza de ventas actual y con la estructura necesaria. Apertura Centros Avon con linea de productos para otro segmento de mercado. Entrada al canal de detallista con centros Avon con nueva línea de cosmeticos, 195 Centros Avon y 75 tiendas en JCPenney. Reducción de SKU´s en 20%,
Actualizar el modelo de ventas directas. Rejuvenecer su anticuado modelo de ventas directas. Bonos no solo sobre ventas, sino sobre ventas de reclutas. Marketing enfocado en categoria, marca y concepto. Reforzamiento del concepto de desarrollo y manejo de marcas globales.
La imagen y marcas de Avon está deterioradas, limitada por la percepción de marca anticuada. Mejorar la imagen de Avon (producto básico) y acortamiento de los tiempos de desarrollo de producto. Ciclos flexibles de desarrollo de producto. Apoyo de celebridades para mejorar la imagen. Mejora conservadora en la imagen de Avon al pasar de 89 a 96 en elíndice de imagen. Frecuencia de innovación avanzada de 3 a 2años.
Alta competencia del sector en todas las categorias del producto y en el canal de distribución. Selección amplia de producto
Competencia basada en la Investigación y desarrollo de nuevas tecnologías CPA Se estableció el Centro de Desarrollo Global. Presupuesto adicional para Investigación & Desarrollo Desarrollo productos antienvejecimiento,nuevas líneas de negocio en el desarrollo de vitaminas y complementos para promover la salud, aseo personal y cuidado de la piel, aromaterapia, libros, videos, música yté.
Mala calidad de los productos. Sin productos nuevos e innovadores en años. Líneas de negocios sin variación y no interesantes. Desarrollo nuevos productos y marcas mundiales. Foco en mercados de cuidado del cabello. Productos nuevos en menor número, más innovadores Incremento de ventas
Planeación integrada de categoría, marca y campaña Desarrollo de producto de 88 a 50 semanas
Aumento publicidad Planeación de campaña y creación de folleto significativamente abreviadas Desarrollo de campaña de 52 a 26 semanas.
Catálogos sin atractivo y empaques Uso de catálogos con encanto, de gran estilo

Cadena de suministros Falta de comunicación de la parte de marketing con la parte de distribución y esta con la parte de manufactura. Esfuerzos de reconstrucción del negocio Ahorros en admon y sourcing ( proveedores) Ahorros de 56 mill USD por reducir de 300 a 75 los proveedores.Reducción por distribución 22 mill USD. Ahorros por costo de pedidos 8 mill USD. Segmentación de envios 17 mill USD. Días de inventario de 119 a 10 días.
Las representantes a veces no podían hacer un nuevo pedido de artículos populares. Muy a menudo no recibían los productos tal como los habían ordenado. Rediseño diseño de negocio. Aceleró entregas y pedidos por teléfono, fax, pc. Herramientas de planeación de cadena de suministros por apalancamiento para reducir niveles de costos e inventarios Precisión de predicción de línea base a+30%
Pronóstico basado en consenso Mejora de la eficiencia por pronóstico de demanda. Tasa de formulado de pedido de 68 a 90%
Transformar la cadena de valor Vínculos y enfoque fuertes entre operaciones de marketing y de cadena de suministros 2000 ahorros por 150 mill USD, 2001 antes impuestos 90 mill USD. Mejora cadena suministro
Planeación ABC y segmentación de producto
Núcleos de distribución de inventarios centralizada
Ventas Crecimientos mínimos de 1.5 % anual, agotamiento del sistema Acelerar el crecimiento, resultó en 3% ventas. Cobertura extendida por medio del crecimiento acelerado y participación de mercado. Utilización de internet para crecer enventas Crecimiento en ventas 6%, crecimiento fuerza de ventas 7% Líneas de liderazgo por distrito E.U. 110 a 214.Representates por distrito en E.U. 322 a 440.Mantener el crecimiento de representantes activas 2 a3%
Mayor del mundo en ventas directas. Crear oportunidades más lucrativas de ingreso para representantes de ventas. Oportunidades mejoradas de ganancia para las representantes Ganarse comisiones sobre ventas de sus reclutas. Crecimiento en ganancias de representante modelo
Implementación completa del concepto de representante electrónica para Polonia, Taiwán y Japón.Amplir programa piloto de representantes en Brasil, Chile, Argentina y UK, continuar en Italia y Venezuela, rediseo en Canadá y Alemania.
Comercio electrónico e internet Gastos altos por sistemas antiguos a base de manejo de papel. Uso tecnología para ayudar a colocar pedidos , ventas Utilización de internet en manufactura y/o sourcing (empleo, subastas electrónicas, transferencias) Incremento en ventas entre 3 y 4 % más que en sitios de venta internet clásicos. Participación de la represenante electrónica 13 a 50%
Oportunidad para usar la herramienta como medio para hacer ventas y reducir costos administrativos Mejora del sitio web para compras en línea. Funciones de servicio al cliente , incluidos pedidos Representantes eRepresentatives. Reducción costo de pedido, incremento en ventas de 30% via internet para las representantes. Internet transforma las relaciones entre representantes y clientes, une operaciones marketing y cadena suministros
Conversión a internet para fortalecer el eslabón crucial del modelo de venta directa Proporcionar información de pedidos, edo. De cuentas, citas, reportes, etc. a representantes Información maquillajes virtuales, citas,capacitación. Ahorros en el costo del apoyo a la representante de 3 a 20 millones menos
Guía global estilo sitio web
Maximizar y proporcionar apalancamiento en sitios existentes. Penetración de mercado geográfica E.U. , Japón, Taiwán a 20 mercados.
Mercado Internacional Liderazgo en ventas y capacitación 7% sobre ventas en publicidad, Crecimiento en ventas en moneda local 50% a 20-30%
Expansión geográfica Entró en mercados de Europa Oriental, oriente medio y Africa.Logros crecimiento participación mercado en maquillajes con 8.7% a 11.5% de Fragancia de 6.5% a 9.3% y cuidado de la piel de 7.7% a 10.6% de 1999 a 2001. Alta imagen demarca en Europa oriental.
Nuevas entradas en mercado
Expansión puntos de venta en China y club de clientes, así como triplicar publicidad 7% sobre ventas. En China mejoró de 41 a 53% la conciencia de marca Avon, tasa de uso anual de 26 a 31% y mejora en ventas de 47% Outlets (China) de 3463 a 6000
Financiera Crecimiento en Ventas
Falta de recursos para apoyar los cambios Crecimiento de belleza de 10 a 12%
Mejorar márgenes Mejora del margen bruto en 1.7 puntos y de operación en 1.5 para fines 1998. Ganancias del 17% antes cargos unicos 1998. Márgenes de operación más alto en una década con 14%. Mejora en márgenes de operación de 3.2 puntos en el 2000., 50 puntos base en2001. Mejora del margen de operación de 3.2 a 50 puntos de base por año.
Utilidades operación 7%, Flujo de efectivo de las operacionesde 350 a 700 mill de usd.
Caída del valor de la acción a mitad del mayor auge económico de la historia. Incremento dividendos, recompra deacciones. Valor de la acción 90% entre 2000 y 2001
  • 1.2.6. Estados financieros década 90´s y detallados en la gestión de A.Jung.

AVON Products Inc.
Estado de Resultados 2001 2000 1999 1998 1997 1996 1995 1994 1993 1992 1991
Ventas netas 5,674 5,289 5,213 5,079 4,814 4,492 4,267 3,844 3,661 3,441
Otros ingresos 41 39 35
Ingresos totales 5,715 5,328 5,248 5,079 4,814 4,492 4,267 3,844 3,661 3,441
Costos, gastos y otros 2,123 2,032 2,053
Costo de las ventas
Gastos de marketing, distribución y administración 2,803 2,032 2,053
Cargos especiales - 105.20 116.50
Utilidades de operación 789 549 473 538 538 501 490 427 340 431
Gastos de intereses 85 43 35
Ingresos por intereses - 9 - 11 - 16
Otros gastos (ingresos), netos 22 11 - 2
Total de otros gastos 98 43 17
Renta por operaciones continuas antes de impuestos, intereses minoritarios y efecto acumulativo de cambio de contabilidad 691 507 456 535 510 465 434 395 290 353
Impuesto sobre la renta 202 204 191
Renta por operaciones continuas antes de intereses minoritarios y efecto acumulativo de cambios de contabilidad 489 302 265 337 319 289 270 244 169 209
Intereses minoritarios - 4 - 5
Renta por operaciones continuas antes del efecto acumulativo de los cambios de contabilidad 485 302 270 339 318 286 265 237 164 205
Efecto acumulativo de cambio en contabilidad, neto de impuestos - 7 - - - 45 - 108
(Pérdida de la ) Renta por operaciones discontinuadas, neta - 30 - 24 3 11 - 69
Renta Neta 478 302 270 339 318 257 196 132 175 136
Ganancias o utilidades ( pérdidas) por acción, básicas
Operaciones continuas 2.04 1.18 1.03 1.28 1.19 1.05 0.94 0.82 0.57 0.65
Operaciones discontinuadas 0.11 - 0.09 0.01 0.04 - 0.24
Efecto acumulativo de los cambios de contabilidad, neto - 0.03 - 0.16 - 0.37
Renta neta 2.01 1.18 1.03 1.28 1.19 0.94 0.69 0.46 0.61 0.41
Ganancias ( pérdidas) por acción, diluidas
Operaciones continuas 2.02 1.17 1.02 1.27 1.18 1.05 0.93 0.82 0.57 0.71
Operaciones discontinuadas 0.11 - 0.08 0.01 0.04 - 0.24
Efecto acumulativo de los cambios de contabilidad, neto - 0.03 - 0.16 - 0.37
Renta neta 1.99 1.17 1.02 1.27 1.18 0.94 0.69 0.46 0.61 0.47
Dividendos en efectivo por acción
Comunes 0.74 0.72 0.68 0.63 0.58 0.53 0.48 0.43 0.38 1.10
Preferenciales 0.25
Datos de balance 2000 1999 1998 1997 1996 1995 1994 1993 1992 1991
Activo
Activos actuales
Efectivo, incluidos equivalentes en activo de $23.9 y $49.6 122.7 117.4
Cuentas por cobrar (menos asignación de cuentas de cobro dudoso de $39.2 y $40.0) 499 495.6
Impuesto sobre la renta por cobrar 95.2 0
Inventarios 610.6 523.5
Gastos pagados por adelantado y otros 218.2 201.3
Total de activos actuales 1545.7 1337.8
Propiedad, planta y equipo (al costo)
Terreno 53 55.1
Edificios y mejoras 659.5 653.4
Equipo 810.6 763.5
1523.1 1472
Menos depreciación acumulada 754.7 737.2
768.4 734.8
Otros activos 512.3 456
Activos totales 2826.4 2528.6 2433.5 2272.9 2222.4 2052.8 1978.3 1918.7 1692.6 1693.3
Pasivo y capital contable (déficit) de los accionistas
Pasivo actual
Deuda con vencimiento en un año 105.4 306
Cuentas por pagar 391.3 435.9
Compensación acumulada 138.2 165.8
Otras deudas acumuladas 251.7 411.6
Ventas e impuestos diferentes de la renta 101.1 107.5
Impuesto sobre la renta 371.6 286
Pasivos totales actuales 1359.3 1712.8
Deuda a largo plazo 1108.2 701.4 201 102.2 104.5 114.2 116.5 123.7 177.1 208.1
Planes de beneficio del empleado 397.2 398.1
Impuestos sobre la renta diferido 31.3 36.7
Otras obligaciones (incluidos los intereses minoritarios de $40.7 y $32.7) 95.2 85.7
Compromisos y contingencias
Compromisos de recompra de acciones 51 0
Pasivos Totales 3042.2 2934.7
Capitalcontable delosaccionistas(déficit).Accióncomún, valorala par $0.25 -autorizado:800000000 acciones; 354535 840 emitidasy352 575 924 acciones 88.6 88.1
Capital adicional pagado 824.1 819.4
Utilidades retenidas 1139.8 837.2
Otras pérdidas amplias acumuladas -399.1 -349.7
Accionesdetesorería,alcosto -116 373 394 y114 680 525 acciones -1869.2 -1801.1
Capital contable de los accionistas ( déficit) -215.8 -406.1 285.1 285 241.7 192.7 185.6 314 310.5 251.6
Deudasycapitalcontablede losaccionistas(déficit)totales 2826.4 2528.6 2433.5 2272.9 2222.4 2052.8 1978.3 1918.7 1692.6 1693.3
Deuda a largo plazo 51 701.4 201 102.2 104.5 114.2 116.5 123.7 177.7 208.1
Deuda total 88.6 1007.4 256.3 234.3 201.6 161.5 177.7 194.1 215 351.9
Capital contable (déficit) de los accionistas 824.1 -406.1 285.1 285 241.7 192.7 185.6 314 310.5 251.6
Número de empleados 43,000 40,500 33,900 35,000 33,700 31,800 30,400 29,500 29,400 30,100

Capítulo 2: Filtro de los hechos.

  • 2.1 Entorno.

-Desaceleración mundial en el crecimiento de la economía.

-Mayor énfasis en la seguridad mundial vs el terrorismo.

2.2 Mercado.

-Valor de mercado 140,000 millones USD, 93% venta indirecta, 7% venta directa (AVON).

-Dentro de la venta indirecta, la distribución por canal es la siguiente: Comercializadoresmasivos24.6% crecimiento9.3%

Tiendasdepartamentales20.9 crecimiento5.4%

Farmacias16.6% crecimiento3%

Supermercados16.3% crecimiento3.4%

Tiendasespecializadas10.2% crecimiento9.4%

•La distribución del mercado por tamaño está enfocada a:

Cuidado del cabellocon25% crecimiento5.3%

Baño y aseo personal 20% crecimiento4.6%

Cosméticos19.7% crecimiento8.7%

Cuidado de la Piel 19.5% crecimiento10%

Perfume15.6% crecimiento1.7%

•Penetración Global de mercado CPA:

Norteamérica yEuropa,Japón crecimientomínimo América Latina, China, Países del Este de Europa crecimiento alto África, Medio Oriente yRusia crecimientomoderado

•Tendencia delmercado:

-Objetivo: Bienestar y condiciónjuvenil

-Medio: Investigación y Desarrollo para lograr la innovación en losproductos:

Uso de Vitaminas, extractos de plantas, aditivos, micronutrientes, aromaterapia, herbales, ingredientes naturales, frutas yflores.

-Por Edad:

Mujeres todas las edades (Énfasis vs retardar y envejecimiento) Baby Boomers todo el CPA (Énfasis vs el envejecimiento)

Pre y Adolescentes (Énfasis en el cuidado de la piel)

-Por Genero

Mujeres todo el CPA

Hombres , incipiente mercado , énfasis en limpieza de la piel.

-Por Raza

Europea todo el CPA y énfasis vs el envejecimiento Asiática , énfasis en los tonos de piel naturales o pálidos

Africana, Amerindia, Indio y Oceánico con énfasis en la eliminación de grasa, hiperpigmentación por irritaciones, imperfecciones, exposición al sol.

2.3 Competencia delsector.

•Alto nivel de competencia definido por:

-Gran variedad de Productos.

-Gran variedad de Marcas.

-La utilización de diferentes canales de distribución. Sin embargo pocas compiten en el canal de venta directa deAVON.

-La cobertura es en los diferentes mercados geográficos.

-Empresas globales cubren un 27% del mercado de CPA, el resto es competencia en cada mercado local..

-Empresas con gran tiempo de permanencia en el mercado.

-Empresas de otros sectores , que se diversificaron y compiten en el sector CPA.

2.4 Historia.

•Historia

-Fundación 1886.

-Crea , perfecciona el modelo de venta directa a base de representantes, quedando incrustado como parte fundamental de su cultura organizacional.

-Giro comercial sobre la base de Perfumes, Cosméticos, Línea de belleza, joyas, tiene una etapa de divesificación y de adquisiciones, pero ante la difícil situación de finales de la década de los 90´s se concentra en su negocio principal (CPA).

-Elmodelodeventadirectatienesuesplendorde1960a1980.Épocaen que AVON es la más grande empresa de CPAmundial.

-En su historia la compañía se vuelve pública y logra pasar la transición de compañía familiar y seinstitucionaliza.

-A finales de los 90´s en AVON gran parte de las personas de la junta de gobierno de la empresa sonmujeres.

-A inicios de 1999 llega una mujer Andrea Jung como CEO de la compañía, tras una exitosa carrera en el área de marketing de la mismacompañía.

•Andrea Jung.

-Estilo de Gestión:

-Interés por el cliente y por las mujeres.

-Comprometida con darle a la mujer independencia y poder.

-Visionaria, decisión, audaz, sin vacilaciones, práctica.

-Sentido vivo de lucha por el logro, querer triunfar y lograr el éxito.

2.5 Crisis de los90´s.

•Gobierno Corporativo

-Junta de Gobierno (junta directores, CEO, directores) atentos a la situación de la compañía.

-Toman medidas ante los indicadores no satisfactorios de la compañía con el seguimiento adecuado.

-Plan de sucesión más conveniente a la empresa.

-Asignación de recursos evaluando el riesgo y los premios.Cultura Organizacional

-Diseña su futuro, no lo espera.

-Mixta entre agresiva y constructiva.

-Orientada al resultado.

-Competir ganar a los demás.

-Entusiasta, comprometida

-Empresa que aprende

-Relación profesional eficiente

•Marketing

-Alta competencia en el sector en todas las categorías de producto.

-Baja inversión en investigación y desarrollo de productos.

-Alto costo de I & D para el desarrollo de productos.

-Disminución de la participación de mercado.

-Canal de distribución de venta directa utilizado por AVON en contracción vs los otros canales de Venta

-Canal de distribución de venta directa obsoleto.

-La venta directa representa para AVON el 98% de su ingreso.

-Imagen y marcas de AVON pasada de moda, de productos básicos.

-Productos de mala calidad, sin innovación y viejos.

-Empaques sin atractivo.

-Líneas de negocio sin variación y no interesantes.

-Catálogos sin atractivo

•Su mercado en cuanto a categoría de productos son:

-Cosméticos , fragancias yaseopersonal 66% , tendencia acrecer.

-Joyas, accesorios , ropayrelojes 14%, tendencia adisminuir.

-Otros diferente aldebelleza 20%. Quedaigual.

•Su mercado geográfico es:

Norteamérica 38%, tendencia a disminuirmuylentamente. LatinoAmérica 32%, tendencia a estabilizarse.

Europa 16%, tendencia a disminuir muylentamente.

Pacífico 14%, tendencia a crecerlentamente.

•Teniendo una utilidad:

Norteamérica 36%, tendencia adisminuirlentamente. LatinoAmérica 40%, tendencia a estabilizarse.

Europa 13%, tendencia a crecer muylentamente.

Pacífico 11%, tenencia a crecerlentamente.

•Cadena de Suministro

-Falta de comunicación entre manufactura, distribución y marketing

-Barreras tecnológicas para transformar la venta en pedidos.

-Inflexibilidad del sistema de ventas para hacer nuevos pedidos o adiciones.

-Fallas en el sistema de distribución y logística.

-Manejo ineficiente de pronósticos

-Manejo ineficiente de inventarios

-Manejo ineficiente de proveedores

-Gastos altos por sistemas anticuados, re trabajos, manejo de papel.•Ventas

-Disminución en el crecimiento de ventas.

-Fuerza de ventas. El sistema de AVON es el mayor en el mundo de ventas directas.

-El 75% de las mujeres en países industrializados trabajan.

-Bajo nivel de ingreso para las representantes de venta.

-Alta rotación de las representantes.

-Costo medio de entrenamiento y capacitación de representantes.

-Bajo nivel de reclutamiento.

•Comercio electrónico e Internet

-Bajo nivel de uso de la herramienta para venta.

-Poca utilización como herramienta para manejo administrativo y de ventas.

-Poca utilización como herramienta para capacitación.•Mercado Internacional

-Bajo nivel de crecimiento en mercados de Norteamérica y Europa.

-Alto y medio nivel de crecimiento en América Latina y Pacífico.

-Crecimiento en ventas en canal de distribución detallista, no en venta directa.

-Bajo nivel de investigación y desarrollo de productos para razas diferentes a la Europea en mercados internacionales.

•Financiero

-Necesidad de financiamiento para apoyar los cambios

-Proceso de mejora en la operación para aumentar márgenes

-Edo. de resultados con aumento en ventas y utilidad neta

-Balance General con más pasivo que activos y déficit en capital contable.

-Programa de recompra de acciones.

-Alto riesgo para la compañía sí las inversiones no tienen la rentabilidad planeada.

2.6 Visión, objetivos y estrategias de A.Jung.

•Visión -Le da amplitud de acción a la empresa paraproveercualquier producto o servicio para lasmujeres.

•CulturaOrganizacional -De toma en cuenta a la fuerza de ventas para el

fortalecimiento del sist. De ventas directa, capacitación, reclutamiento y permanencia.

•Marketing -Inteligencia de mercado, incursión venta detallistaplan

incluye a representantes, marketing enfocado a categoría, canal y concepto. Ciclos flexibles de desarrollo producto, campaña. Apoyo de imagen, I & D de productos, nuevas líneas de producto, nuevos productos, catálogos.

•Cadenasuministro -Reducir proveedores (ahorros), contar con herramientas de

planeación cadena suministros, pronósticos, núcleos de distribución, vínculos entre marketing, desarrollo y manufactura, ahorros en admon. Reingeniería de procesos para obtener recursos.

•Ventas -Incremento en ventas, crecer fuerza de ventas, plan incluyea representantes , capacitación, apoyo, retención, incursión en mercados nuevos, incrementar participación en mercados actuales, ventas porinternet.

•Com. electrónico e internet -Incremento en ventas vía internet (eslabón venta directa),

reducir gastos y costos de operación y admon., suministrar información y capacitación, penetración de mercado.

•Mercadointernacional -Aumento de publicidad, entrar en mercados nuevos, crecer

participación de mercado.

•Financiero -Aumentar el valor de la acción, ventas, utilidades y márgenes. Recompra deacciones.

Capítulo 3: Identificación de problemas y su priorización

  • 3.1 En base a un análisisFODOA.

Características competitivas - Negocio o campo de actividad. Producto y servicio CPA para las mujeres a nivel global.

-¿Es importante para el cliente? SI

-Urgentes 1,2,3

-Importantes A. B. C

DEBILIDADES

si 1 A Productos de mala calidad.

1 A Balance Alto nivel de pasivos. Riesgo de nopermanecer.

1 A Falta de inversión en I & D de productos para las nuevas tendencias delmercado.

1 A Modelo de gestión de análisis, planeación, formulación de estrategia eimplantación.

1 A Canal de distribución de venta directa (obsoleto) en reducción vs losdeventa indirecta en crecimiento ymodernización

  • 1 A Lentitud y equivocación al distribuir lamercancía.

SI 2 A Utilización baja del internet como apoyo a Ventas y a la operación.

SI 2 A Líneas de productos viejas

SI 2 A Empaques no atractivos.

SI 2 A Catálogos sin atractivo

1B Falta de estructura para colocar pedidos (Apoyo a lasrepresentantes).

  • 2 A Estructura para dar sustento a la investigación y desarrollo, marketing,procesode venta-producción-distribución.

2B Largo tiempo para desarrollo deproducto.

2B Fuerza de ventas en contracción, alta rotación, bajo nivel dereclutamiento,mal proceso de selección (80-20 dan la venta).

3B Cambio de culturaorganizacional.

FORTALEZA

S1A Compromiso de la fuerza de ventas. Ventajacompetitiva.

SI 1A Conocimiento del mercado de la marca AVON globalmente.

Si 1 A Cobertura global

SI 2 B Manejo de marcas globales.

OPORTUNIDADES

1 A Crecer en ventas y participación demercado.

1 A Nuevos mercados emergentes. modelo ventas directas esadecuado.

  • 1 A Transformar la cadena de valor (ahorros). Reingeniería.

SI 2 B Nuevas líneas de negocio, categoría de productos. Productos innovadores y nuevos

  • 2 A Comienzo venta detallista y por internet con participación de lasrepresentantes.

AMENAZAS

1 A Necesidad definanciamiento.

1 A Disminución en el valor de la acción a mitad del valorhistórico.

SI 1 A Mala imagen de las marcas de AVON.

  • 1 A Crecimiento de ventas de 1.5% (bajo), Perdida de participación delmercado

SI 2 A Cambios en las tendencias del mercado, mujeres trabajan, necesidades distintas por edad, género, raza y geografía.

  • 2 A Alta competencia global de líneas y categorías de productos (CPA), marcas,canales de distribución de competidores del sector y de externos. Alto porcentaje de mercado atrapa la competencialocal.

2 A Mercados maduros con bajas tasas de crecimiento, mercados en desarrollocontasas de crecimiento moderado. Países con alto nivel decrecimiento.

3.2 En base a un análisis de clasificación para resolución en el corto y largoplazo.

3.2.1 Problemas a resolver en el cortoplazo.

Junta de Gobierno

-Cimentar el modelo de gestión a base de análisis, planeación, formulación e implantación de la estrategia y vuelta al ciclo otra vez.

Financiera

-Revertir el valor de la acción, crecer ventas y mejorar márgenes y utilidades.

-Reducir el alto nivel de pasivos.

-Inversión para lograr los cambios. (Financiamiento externo o interno) Cadena suministro

-Transformar la cadena de valor ( ERP, Reingeniería, Ahorro con proveedores globales, Ajuste a Inventarios, rapidez de producción-distribución)

Marketing :Producto, Líneas de negocio, Imagen, Marca, empaque, catálogos, I&D.

-Productos nuevos, de calidad

-Nuevas categorías de producto enfocado a la tendencia del mercado. (Bienestar y condición juvenil)

-Inversión en I&D de nuevas categorías de productos e innovaciones.

-Mejorar la imagen de AVON, publicidad, campaña y apoyos.

Ventas

-Crecer ventas y participación de mercados.

-Modernizar venta directa (Fortalecer).

-Entrar venta indirecta (Futuro) Internacional

-Crecer en mercados emergentes con sistema ventas directas.

-Cobertura global de imagen, marcas y productos.

3.2.2. Problemas a resolver en el mediano y largo plazo.

Cadena suministro

-Utilización de internet con apoyo a la operación.

-Mejorar la forma de colocar pedidos (uso internet) y encadenarlo al proceso pedido-producción-distribución.

-Fortalecer la estructura interna de I&D-Producción-Distribución -Marketing.

Marketing :

-Ampliar el catálogo de productos, sus empaques y catálogos.

-Reforzar la imagen de AVON, publicidad, campaña y apoyos.(Globales y Locales)

-Consolidar la estructura formal para la I&D (Central-Regional), innovación, rapidez para sacar nuevos productos.

-Desarrollo del mercado para el sector masculino y para otros segmentos.

-Evolución de los productos, campañas , canal y segmento de acuerdo al grado de evolución de cada mercado.

Ventas

-Fortalecer la venta detallista (nueva línea de negocios con sus respectivas marcas, productos, canal y segmento).

-Venta vía internet.

-Mejorar la fuerza de ventas, bajar la rotación, subir el nivel de reclutamiento de calidad (80-20). Sistema de compensación. Capacitación.

-Internacional

-Competencia con empresas globales por participación de mercado.

-Desarrollo de habilidades para competencia con empresas locales por participación de mercado.

Cultura Organizacional

-Hacia una cultura constructiva, enfoque al resultado, la autorealización, humanismo y afiliación a largo plazo.

Capítulo 4: Evaluación y definiciónestratégica

  • 4.1 Evaluación y definiciónestratégica.

Análisis financiero de la empresa.

AVON Products Inc.
Estado de Resultados 2000 1999 2000 1999 Comentarios Comparación 1999 y 2000
Ventas netas 5,674 5,289 1.000 1.000 Aumentó la venta en 7%
Otros ingresos 41 39 0.007 0.007
Ingresos totales 5,715 5,328 1.007 1.007 7%
Costos, gastos y otros 2,123 2,032 0.374 0.384 Disminuyó 4%
Costo de las ventas
Gastos de marketing, distribución y administración 2,803 2,032 0.494 0.384 Aumentó la proporción de gastos 38%
Cargos especiales - 105.20 - 0.020
Utilidades de operación 789 549 0.139 0.104 Aumento la utilidad de operación 34%
Gastos de intereses 85 43 0.015 0.008
Ingresos por intereses - 9 - 11 - 0.001 - 0.002
Otros gastos (ingresos), netos 22 11 0.004 0.002
Total de otros gastos 98 43 0.017 0.008 Aumentaron gastos 113%
Renta por operaciones continuas antes de impuestos, intereses minoritarios y efecto acumulativo de cambio de contabilidad 691 507 0.122 0.096 Aumentó la utilidad respecto a ventas neta con 27%
Impuesto sobre la renta 202 204 0.036 0.039 Disminuyó -8%
Renta por operaciones continuas antes de intereses minoritarios y efecto acumulativo de cambios de contabilidad 489 302 0.086 0.057 Aumentó la utilidad respecto a ventas neta con 51%
Intereses minoritarios - 4 - - 0.001 -
Renta por operaciones continuas antes del efecto acumulativo de los cambios de contabilidad 485 302 0.085 0.057
Efecto acumulativo de cambio en contabilidad, neto de impuestos - 7 - - 0.001 -
(Pérdida de la ) Renta por operaciones discontinuadas, neta - -
Renta Neta 478 302 0.08 0.06 Aumentó la utilidad respecto a ventas neta con 47%
Ganancias o utilidades ( pérdidas) por acción, básicas
Operaciones continuas 2.04 1.18
Operaciones discontinuadas
Efecto acumulativo de los cambios de contabilidad, neto - 0.03
Renta neta 2.01 1.18 Aumentó 70%
Ganancias ( pérdidas) por acción, diluidas
Operaciones continuas 2.02 1.17
Operaciones discontinuadas
Efecto acumulativo de los cambios de contabilidad, neto - 0.03
Renta neta 1.99 1.17
Dividendos en efectivo por acción
Comunes 0.74 0.72
Preferenciales

Edo. De Resultados 1999-2000

Sano desempeño de la compañía en el periodo/ Margen para hacer adecuaciones/ Aumento de las Ventas 7%, de la Utilidad neta 47%.

Datos de balance 2000 1999 2000 1999
Activo
Activos actuales
Efectivo, incluidos equivalentes en activo de $23.9 y $49.6 122.7 117.4 0.04 0.05
Cuentas por cobrar (menos asignación de cuentas de cobro dudoso de $39.2 y $40.0) 499 495.6 0.18 0.20
Impuesto sobre la renta por cobrar 95.2 0 0.03 0.00
Inventarios 610.6 523.5 0.22 0.21
Gastos pagados por adelantado y otros 218.2 201.3 0.08 0.08
Total de activos actuales 1545.7 1337.8 0.55 0.53
Propiedad, planta y equipo (al costo) 0.00
Terreno 53 55.1 0.02 0.02
Edificios y mejoras 659.5 653.4 0.23 0.26
Equipo 810.6 763.5 0.29 0.30
1523.1 1472 0.54 0.58
Menos depreciación acumulada 754.7 737.2 0.27 0.29
768.4 734.8 0.27 0.29
Otros activos 512.3 456 0.18 0.18
Activos totales 2826.4 2528.6 1.00 1.00
Pasivo y capital contable (déficit) de los accionistas
Pasivo actual
Deuda con vencimiento en un año 105.4 306 0.04 0.12 Decremento en deuda con vencimien -69%
Cuentas por pagar 391.3 435.9 0.14 0.17 Decremento en ctas. Por apgar -20%
Compensación acumulada 138.2 165.8 0.05 0.07 Decremento en compensación -25%
Otras deudas acumuladas 251.7 411.6 0.09 0.16 Decremento en otras deudas -45%
Ventas e impuestos diferentes de la renta 101.1 107.5 0.04 0.04
Impuesto sobre la renta 371.6 286 0.13 0.11
Pasivos totales actuales 1359.3 1712.8 0.48 0.68 Decremento en los pasivos circulante -29%
Deuda a largo plazo 1108.2 701.4 0.39 0.28 Aumento en deuda largo plazo 41%
Planes de beneficio del empleado 397.2 398.1 0.14 0.16 Decremento planes beneficio
Impuestos sobre la renta diferido 31.3 36.7 0.01 0.01
Otras obligaciones (incluidos los intereses minoritarios de $40.7 y $32.7) 95.2 85.7 0.03 0.03
Compromisos y contingencias
Compromisos de recompra de acciones 51 0 0.02 0.00
Pasivos totales 3042.2 2934.7 1.08 1.16 Decremento en los pasivos totales -7%
Capital contable de los accionistas (déficit). Acción común, valor a la par $0.25 - autorizado: 800000000 acciones; 354535 840 emitidas y 352 575 924 acciones 88.6 88.1 0.03 0.03
Capital adicional pagado 824.1 819.4 0.29 0.32 Menor capital pagado -10%
Utilidades retenidas 1139.8 837.2 0.40 0.33 Incremento en utilidades retenidas 22%
Otras pérdidas amplias acumuladas -399.1 -349.7 -0.14 -0.14
Acciones de tesorería, al costo - 116 373 394 y 114 680 525 acciones -1869.2 -1801.1 -0.66 -0.71 Decremento acciones accionistas. por por recompra parte de de los -7%
Capital contable de los accionistas ( déficit) -215.8 -406.1 -0.08 -0.16 Se debe menos capital contable
Deudas y capital contable de los accionistas ( déficit ) totales 2826.4 2528.6 1.00 1.00
D e u d a a la rg o p lazo 51 701.4
D e u d a to t a l 88.6 1007.4
Ca p it a l c o n t a b le (d é fic it ) d e lo s a c c io n is t a s 824.1 -406.1
1139.8
N úme ro de e mple a do s 43 , 000 4 0 , 5 0 0

Balance 1999-2000

Los pasivos exceden los activos. (Quiebra técnica) / Indica la necesidad de financiamiento para pago de capital. (Recompra de acciones)

4.2 En el aspectofinanciero.

Margen de utilidad Vueltas del activo Apalancamiento Activo
Utilidad/ Venta 8% Venta/ Activos 2.01 Activos / Capital -13.10
Margen bueno Vueltas al activo medio.El negocio es de alta inversión de capital ( No creo). Mucho inventario. Pésimo nivel de apalancamiento
Retornoaactivos ROA Vueltas al Inventario Deuda a Activos
Utilidad / Activos 17% Costo de Ventas /Inventario final 4.59 Total Pasivos/ Total Activos 108%
ROA: Medida básica de eficiencia con al que la compañía administra sus recursos Vueltas al inventario: Buen nivel de manejo de inventarios. Casi 5 veces por año. Altísimo nivel de apalancamiento, quiera técnica. Más de lo que tienen lo deben a los acreedores
Margen Bruto Periodo de cobranza Deuda a Capital
Utilidad Bruta / Ventas 52% Cuentas por Cobrar/Ventas diarias a crédito (ventas netas) 104% Total Pasivos / Capital -14.10
Margen Bruto: Nivel medio en dependencia a las ventas. Sí varían estas hacia abajo el costo de ventas también bajaría. Media suceptibilidad a la baja de ventas. Periodo de cobranza: Se financia a los clientes mucho. Qué porcentaje del capital lo proveen los proveedores. Capital inexistente.
Dias de venta en efectivo Prueba del Acido
Efectivo / Ventas netas 11% (Activo Circulante - Inventarios) / Pasivo Circulante 69%
Poca liquidez corto plazo de la compañía . Bajo nivel
Días de pago Circulante
Cuentas por pagar/Compras a crédito diarias (costo de ventas) 0.18 Activo Circulante / PasivoCirculante 114%
Días de pago: indica cuantos días están financiando los proveedores a la compañía. Bajo nivel de financiamiento de proveedores. Circulante: Mediana liquidez a corto plazo.

Estratégia

Aumento en ventas, aumentar márgenes, eficientar procesos y bajar nivel de apalancamiento.

Margen

-Seguir en procesos ERP, Reingeniería para mejorar el margen de utilidad.

-Financiamiento de las inversiones vía generación propia de recursos (flujos).

Vueltas al Activo

-Bajar periodo de cobranza. Mejorar sistema de ventas. Bajar niveles de inventario.

-Mejorar sistema de distribución ypronósticos.

-Negociar pagar a más plazo.

Apalancamiento

-Bajar el nivel de apalancamiento.

-Refinanciamiento de la deuda a largo plazo.

4.3 En el entorno de laempresa.

Entorno económico, político ,social de la empresa. En el ámbito:

- Económico:

Moderación en crecimiento mundial PIB por regiones y global del mundo. Procesos inflacionarios a la baja. Poder adquisitivo hombres y mujeres. Prosperidad a futuro. Fuentes de energéticos. Estabilidad. desaceleración económica mundial. Aspecto macroeconómico estable (Inflación, tipo de cambio).

Al ser una empresa global es aspecto macroeconómico es estable al tener sus mayores mercados en Estados Unidos y Europa, en las otras regiones en desarrollo puede haber variaciones más amplias que se compensan al ser una empresa global. (Mercados maduros, en crecimiento moderado.)

-Político :

Entorno político mundial- A la vista de la seguridad y previsiones de atentados. Industria no deseable. Genera autoempleos. Empresa no intensiva en mano de obra.

-Social:

El impacto social de la empresa. Ambiente. Ecología. Empresa no familiar, sino que ya supero el reto institucional, cabida a las mujeres en la dirección y en la primera línea de ventas. Válvula de escape social.

Estratégia•

Evolucionar sistema de ventas en países desarrollados. Eficientar sistemas. Invertir en I&D para innovación de productos para satisfacción de las tendencias del mercado.

-Crecer geográficamente en mercados emergentes.

-Convertirse en empresa virtual.

-Reconvertirse a sí misma. (No adquisiciones, ni diversificación).

-La batalla no es en el precio, sino en la calidad e innovación de los productos y en el canal de distribución.

-En el recordamiento y repetición de la marca y en la generación de lealtad del cliente.

-Manufactura de los productos en países de forma local, pero con desarrollo de tecnología centralizado.

Ha creado para AVON:

-Alta competitividad, Competencia desde todos lados

-Jugadores locales, regionales y globales.

4.4 En el aspecto de cómocrecer.

Crecimiento, como ha crecido y como lo hará.

AVON ha sido una compañía que ha crecido de una manera tradicional, es decir:

Tradicional

-Locales o comunitaria

-Regional

-Nacional

-Internacional

-Mundial

-Global Adquisiciones

-Megaempresa

y ha pasado por un proceso de creación de tecnología propia en los segmentos de mercado que ha incursionado

-Economía de Escala

-Tecnología Básica

-Tecnología Secundaria

-Tecnología Propia acorde a los nuevos productos y mercados (Inv y Desarrollo e Implantación)-Estrategia

-Virtual

-Enfoque en I&D para crecer con tecnología propia y de punta.

4.5 En el aspecto de la competencia delsector.

Análisis “Estrategia competitiva y del sector”

-Alto poder del cliente (comprador).

-Bajo poder de los proveedores.

-Alto nivel de competencia del sector.(Gran variedad de categorías de productos, alta eficiencia operativa, variedad de precios, alta especialización del producto. Alto nivel de calidad).

-Competencia con un sistema único de venta directa a base de representantes. (Rasgo de distintivo de AVON).Modernizarlo.

-Amenaza de productos sustitutos en algunas categorías de productos.

-Amenaza de invadir el canal de distribución de AVON poco probable.

Estrategia

-Subirse a la ola de la tendencia del mercado, el cliente manda.

-Competir para fijar la marca, los productos. Apoyo de promoción y cambio de imagen de la marca. (Mercados objetivos)

-Invertir en I& D para la innovación de productos.

-Modernizar el canal de distribución y entrar al canal de distribución detallista. ( Por ejemplo vía internet).

-Negociar con proveedores reducciones de costos.

4.6 En cuanto a su estructuraorganizacional.

Estrategia Estrategia
Estructura Estructura

Estrategia

-Adaptar la estructura organizacional acorde a la estrategia.

-Invertir en la estructura inmediata.

-Es decir I&D para la innovación de productos.

-Mejorar la cadena suministro.

-Entrar a sistemas ERP para eficientar la operación.

-Estructura para manejo global. (Geográfico).

-Entrar al manejo virtual.

4.7 En cuanto a su gobierno, dirección ygestión.

Antecedentes

-Momento de crisis por pérdida del valor de la acción, reducción en el nivel de crecimiento de ventas.

-El tamaño de la empresa es Global.

Estrategia

-Se necesita una junta de Gobierno corporativo con capacidad de análisis y generación de estrategia, así como evaluación de la implantación.

-En busca del momento de ruptura para reinventar a la empresa.

-En la dirección se necesita de visión, análisis, aterrizsmiento en objetivos y capacidad de generar estrategias para conseguirlo. El estilo de Gestión de A. Jung embona en ese sentido de una gran capacidad de ejecución y trabajo en equipo.

-Respaldo (recursos) de la junta directiva para lograr los objetivos a los que se quiere llegar.

4.8 En cuanto a su culturaorganizacional.

Estrategia

-Se necesita Favorecer una Cultura Constructiva

-Enfoque en bajar la rotación ,fomentar la relación profesional y eficiente de las representantes , mediante la proporción de la trascendencia , humanismo y afiliación de un sistema que le dé a la mujer independencia y poder.

-Sistemas de capacitación, reclutamiento y afiliación.

-Enfoque al resultado (80-20) , logrando la venta que sea capaz de retener al talento.

-Trabajo en equipo mediante redes de trabajo: Reclutamiento, capacitación, remuneración.

4.9 Tabla de resumen del modelo estratégico paraAVON.

PROPUESTA DE MODELO ESTRATÉGICO PARA AVON DE ACUERDO A LA SITUACIÓN DE FINES DEL AÑO 1999
Se toma como base del modelo estratégico:
1) El momento de crisis que atraviesa la compañía.
2) Los factores críticos detectados anteriormente para ser atendidos en el Corto Plazo, después de implantados y con resultados será necesario volver a analizar y proponer nuevamente el modelo.
Configuración de la estrategia Diseño del concepto Estrategia operativa Logro objetivo
Implementación, estructuración, recursos
asignados, responsabilidades.Soporte a la
Di mension de la Mercado objetivo (Características operación (sistemas), control, motivación,
estrategia competitivas) Competencias necesarias capacitación. Cliente (mercado).
¿Podría? (Oportunidades) ¿Puedo ? ¿Quiero?
Junta de Gobierno Visión (Hacia donde va la empresa) Definición de la estrategia de acuerdo al momento, estructura y a la propia definición del modelo de gestión adecuado. Cimentar el modelo de gestión a base de análisis, planeación, formulación e implantación de la estrategia y vuelta al ciclo otra vez. Salvar a la compañía, revertir la tendencia.
Sistema de evaluación de la situación. Propuestas, directrices. Sistema formal de benchmarking.(situación del entorno) Prevenir no caer en crisis nuevamente.
Llevaralaempresaaserlacomercializadorade
product os para las mujeres , procurando
Sistemaformal de evaluacióndeldesempeñode autorealización e independencia a sus
Diseño del futuro los consejeros. trabajadoras.
Aspecto Financiero Sobrevivir Sistema seguro, efectivo, transparente. moderno, Revertir el valor de la acción, crecer ventas y mejorar márgenes y utilidades para utilizarlo como financiamiento interno para los cambios. Permanencia de la empresa (empleados)
Capitalizarse Brinde confianza. Reducir el alto nivel de pasivos y la descapitalización. Moderar el programa de recompra de acciones. Dividendos (Accionistas)
Brindar permanencia Inversión para lograr los cambios. (Financiamiento externo o interno).Renegociar deuda a Largo Plazo. Recursos para reinvertir en los cambios y capitalizarse.
Solvencia
Rentabilidad
Marke ting Innovación de productos nuevas tendencias, de acuerdo a la personalización de las necesidades de cada segmento de mercado. Manejo de Marcas globales de Salud y Belleza ( todo el CPA) Abrir Líneas de negocio por línea de negocio, marcas y categoría de producto enfocadas a la tendencia del mercado. Hacer nercados de prueba. Brindar productos que proporcionen Belleza, Salud y Aptitud Física.
Mejorar la imagen, la marca. Manejo de I & D centralizado, con desarrollos locales. Lograr el liderazgo. Control de calidad de los productos.Aplicar procesos normativos y de certificación. Productos innovadores
Mejorar la calidad de los productos. Manejo de categorias de productos amplias. Mejorar la imagen de Avon, publicidad, campaña y apoyos. Qué satisfagan las necesidades del cliente (Mercado)
Mejorarsupresentación (empaquesycatálogos) Inversión en I&D de nuevas categorías de productos e innovaciones. Empezar en pequeño, pruebapiloto Qué excedan sus expectativas, para fomentar la fidelidad a la marca y la repetición.
Estudios de Benchmarking (Gustos, tendencias) Productos que cumplan lo que prometen.
Rediseño de empaques y catálogos
Transformar la cadena de valor ( ERP,
Reingeniería,Ahorro conproveedoresglobales,
Cadena de Ajuste a Inventarios, rapidez de producción-
suministro Rapidez Eficiente (minimizar el costo) distribución) Entrega a la hora que el cliente pueda recibir
Exactitud en el pedido y la producción Rapidez Bajar los inventarios Entrega en casa con el plus de la explicación- capacitación de cómo usar el producto.
Sin daños Seguridad Mejorar los pronósticos Completo, sin daño.
Completo Cadena de valor Negociarconproveedoresobuscarproveedores globales. En tiempo.
Paperless
Ve ntas Crecimiento y participación de mercado. Venta directa personalizada Crecer ventas y participación de mercados. Accesibilidad
Rapidez Precio justo,no incrementa por domicilio. entrega a Modernizar venta directa (Fortalecer). Precio, garantía, condiciones, servicio
Buen precio Entrar venta indirecta (Futuro) Amabilidad
Garant ía Venta por internet
Servicio
Ventas internacionales Disponibilidad de producto. Marcas mundiales de producto Crecer en mercados emergentes con sistema ventas directas. Productos innovadores
No sean productos atrasados. Nuevas categorias de productos Cobertura global de imagen Satisfaga necesidades del cliente
Productos adaptadosanecesidadesdelmercado propio de cadaregión. Plus de productos acordes a la región. Estructura de ventas Exceda expectativas
Distribución regional Funcione
48 Implantación regional
Sistema de ventas corporativo global

Capítulo 5: Conclusiones

  • · Podemos concluir que AVON ha hecho en el caso lo necesario en todas las áreas para tener la perspectiva de ser una empresa solvente en el futuro. Tiene clara su visión, objetivos y metas por parte de la Dirección, y está en proceso de implantarla a todo lo largo de lacompañía.

  • · Ciclo de vida y declinación de laempresa.

Dentro del ciclo de vida de la empresa, AVON ha pasado por los estadíos de:

•Etapa empresarial (nacimiento, producto, venta, sobrevivir)

•Colectividad (Desarrollo de objetivos y dirección claras)

•Formalización (Instalación y uso de procedimientos y sist. De control).

•Elaboración (Colaboración y trabajo equipo).

Sin embargo, la crisis revela la necesidad de revitalización. Cuando AVON alcanzó su madurez, puede entrar en periodos de declinación temporal. La renovación puede ser necesaria cada 10 o 20 años. La empresa se desalínea de su entorno y se hace lenta y sobre burocratizada. Debe pasar por una etapa de adelgazamiento e innovación.

  • · Liderazgo

Es claro que el análisis y la estrategia del CEO Charles Perrín era bueno, se empezó a implantar, sin embargo, no se terminó. La entrada de Jung como nuevo CEO fue un movimiento correcto que infundió por parte de la Junta de Directores un líder a quien se pudiera seguir, máxime que se trataba de una mujer. La diferencia básica no fue que fuera mujer, sino que tuviera la energía y confianza de implantar el cambio. La Juntade

Directores estaba con cierto grado de certeza que Jung seguiría en buena medida la estrategia definida por Perrín, la cual aprobaban y el riesgo se minimizaba.

Lo que podemos ver en el caso es que de un desempeño exitoso en las décadas de los 60 a 70´s, la compañía entra en un proceso de declinación. Las acciones que se fueron tomando en el momento en que la información indicaba que se estaba entrando en una crisis no dieron buen resultado por lo que una reorganización básica de la empresa era necesaria. No se pudo crear un cambio paulatino.

El cambio revolucionario en la visión, estrategia, estructura y cultura de la misma era necesario.

Podemos concluir que el proceso de implantación de la estrategia va surtiendo efecto haciendo de la empresa una con rentabilidad, además de que el manejo del cambio se está apoyando en:

•Los productos (Nuevos o adaptaciones) generados para incrementar la participación en el mercado o para desarrollar otros mercados.

•En el uso de tecnología (Modificaciones en el proceso de producción, incluyendo los conocimientos (I&D, Internet, información) generados para incrementar la eficiencia de la compañía y reducir sus costos y mejorar la calidad de sus productos.

•Cambio en la Estructura, tales como los sistemas de administración estratégica, dispositivos de coordinación y sistemas de información y control, contabilidad y presupuesto.

•Podríamos agregar que la estrategia de marketing en la avanzada que presenta el cambio de imagen de la compañía, el cual está enfocado a proyectar productos de calidad y de liderazgo en las nuevas tendencias delmercado.

•En cuanto al cambio cultural, es la pata a la cual se le deberá dedicar más tiempo. Debido a los éxitos iniciales en la implantación de la estrategia y a que las fuerza de ventas de alguna manera está en proceso de aceptar la nueva estrategia se deberá propiciar una cultura participativa.

Podemos apostar que AVON en su proceso de reinvención dará mucho de qué hablar en el futuro por sus nuevos productos, nuevas formas de vender, de fabricar y sobre todo por su tan particular de tratar de satisfacer a sus clientes.




Bibliografía:

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  2. Michael E. Porter
  3. Compañía Editorial Continental , S.A. De C.V. México 26 Reimpresión
  4. México 1999
  5. 2 Fundamentos de Administración Financiera James C. Van Horne y John M Wachowicz, Jr. Prentice Hall Hispanoamericana,S.A.
  6. 1994
  7. 3 Dirección de Mercadotecnia. Análisis , planeación, implementación y control.
  8. Philip Kotler
  9. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. 1996
  10. 4 Teoría y Diseño Organizacional Richard I.Daft
  11. International Thomson Editores S.A. De C.V. 2000
  12. 5 Ventaja Competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior.
  13. Michael Porter
  14. Compañía Editorial Continental, S.A. De C.V. 18 Reimpresión
  15. México 1999
  16. 6 TransnationalManagement
  17. Text, Cases, and Readings in Cross-Border Management Christopher A. Barlett
  18. Sumantra Ghoshal 2nd Edition IRWIN

Anexo:

Tabla con la clasificación de productos CPA

A.-PRODUCTOS COSMÉTICOS PARA BEBES-NIÑOS

1.- Champúes.

2.-Reacondicionadores.

3.- Lociones.

4.- Aceites.

5.-Cremas.

6.- Talcos.

7.- Otros Productos Para Bebes-Niños.

B.- PRODUCTOS COSMÉTICOS PARA EL AREA DE LOSOJOS

1.- Lápiz De Cejas, LápizDeojos.

2.- DelineadorDeOjos.

3.- Sombras DeOjos.

4.- Removedor De MaquillajesParaOjos.

5.- Mascaras ParaPestañas.

6.- Otros Productos Para El Área De Los Ojos.

C.- PRODUCTOS COSMÉTICOS PARA LAPIEL

1.-Rubores.

2.-PolvosFaciales.

3.- Base De Maquillaje(Liquido,Cremoso).

4.- Correctores Faciales.

5.- Maquillajes Para PiernasYCuerpo.

6.- CremasFaciales.

7.- Lociones Faciales.

8.- Cremas Para ManosYCuerpo.

9.- Lociones Para Manos Y Cuerpo.

10.- Talcos ParaLosPies.

11.-MascarasFaciales.

12.- Otros Productos Cosméticos Para LaPiel.

D.- PRODUCTOS COSMÉTICOS PARA LOS LABIOS

1.- Lápices Labiales.

2.-BrilloLabial.

3.-ProtectoresLabiales.

4.- Delineadores Labiales.

5.- Otros Productos Para Los Labios.

E.- PRODUCTOS COSMÉTICOS PARA EL ASEO E HIGIENE CORPORAL

1.- Jabones.

2.- Talcos.

3.- Aceites De Baño.

4.- Tabletas De Baño.

5.- Sales De Baño.

6.- Burbujas Y Geles De Baño.

7.- ShampooDeBaño.

8.- Paños Y Toallas Húmedas.

9.- Otros Productos Para El Aseo E HigieneCorporal.

F.- PRODUCTOS DESODORANTES Y ANTITRANSPIRANTES

1.- Desodorantes.

2.- DesodorantesYAntitranspirantes.

3.- Desodorantes Para HigieneFemenina.

4.- Otros Productos Desodorantes YAntitranspirantes.

G.- PRODUCTOS COSMÉTICOS CAPILARES

1.- Tintes Para El Cabello.

2.-ShampooColoreados.

3.- Aerosoles Para Dar Color.

4.- IluminadorDelcabello.

5.- Shampoo

6.-Reacondicionadores.

7.- DecolorantesDelCabello.

8.- Lacas.

9.-Geles.

 10.- Mousse.

 11.-Permanentes.

12.-Laceadores.

13 Neutralizadores.

14 LocionesTónicas.

15 Otros Productos Para ElCabello.

H.- PRODUCTOS COSMÉTICOS PARA LAS UÑAS

1.- Base De Esmalte.

2.- Suavizante De Cutícula.

3.- CremasParaUñas.

4.- Esmalte.

5.- Removedor De Esmalte.

6.- Óleo Para Uñas.

7.- Brillos Para Las Uñas.

8.- Otros Productos Para Las Uñas.

I.- PRODUCTOS COSMÉTICOS DE PERFUMERÍA CON LA MISMA FRAGANCIA

J.- PRODUCTOS PARA LA HIGIENE BUCAL Y DENTAL

1.- Dentífricos (Todo Tipo).

2.- Enjuagues Bucales(NoMedicados).

3.- Otros Productos Para La Higiene Bucal Y Dental.

K.- PRODUCTOS PARA DESPUÉS DEL AFEITADO

1.- Bálsamo Para DespuésDeAfeitarse.

2.- Lociones Para DespuésDeAfeitado.

3.- CremasDeAfeitar.

4.- Jabones Y Espumas DeAfeitar.

5.- Geles Para Después De Afeitar.

6.- Otros Productos Para El Afeitado.

L.- PRODUCTOS PARA EL BRONCEADO, PROTECCIÓN SOLAR

1.- Aceites Bronceadores.

2.-CremasBronceadoras.

3.- LocionesBronceadoras.

4.- Cremas Protectoras Solares.

5.- Lociones ProtectorasSolares.

6.- OtrosProductosParaEl Bronceado Y Protección Solar.

M.- PRODUCTOS DEPILATORIOS

1.- Ceras Depilatorias.

2.-CremasDepilatorias.

3.-AceitesDepilatorio.

4.- Gel Depilatorio.

N.- PRODUCTOS PARA EL BLANQUEADO DE LA PIEL

1.-CremasBlanqueadoras.

2.- Lociones Blanqueadoras.

3.- Otros Productos Para El Blanqueado De LaPiel.